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第10章 项目进度管理 ​

增值性分析是为了从流程角度衡量流程的"瓶颈"活动

利用模型的对象属性尤其是活动的价值系数分析流程的运营合理性和潜在问题。该分析方法可用千对现有业务流程建模和业务流程实施后的效果进行分析。增值性分析是为了从流程角度衡量流程的"瓶颈"活动，通过评价活动的三个参数:r (价值系数)、f贡献)、c (成本)，衡量活动的运行效果。所谓"瓶颈活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。分析时可选用层次分析法等方法构造增值性分析的指标体系然后通过仿真运行，比较流程各活动的f值，结合流程特点，将活动区分为增值性活动、准增值性活动和浪费性活动，进而找出流程的瓶预活动或问题活动:最后从问题法则、假设三方面分析造成该问题活动的深层原因。

资源平滑 不会改变项目关键路径，不影响项目的工期。

10.1 管理基础 ​

10.1.1 项目进度计划的定义和总要求 ​

目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的 产 品、 服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据 。

项目管理团队编制进度计划的 一般步骤为:

  • 首先选择进度计划方法，例如关键路径法:
  • 然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计 划编制工具，创建项目进度模型 ;
  • 最后根据进度模型形成项目进度计划。

10.1.2 管理新实践 ​

有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括:

  • 具有未完成项的迭代型进度计划
  • 按需进行的进度计划

10.2 项目进度管理过程 ​

10.2.1 过程概述 ​

项目进度管理过程包括:

  • 规划进度管理: 为了规划、 编制、 管理、 执行和控制项目进度，制定政策、 程序和 文档。
  • 定义活动: 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取 的具体活动 。
  • 排列活动顺序: 识别和记录项目活动之间的关系。
  • 估算活动持续时间: 根据资源估算的结果， 估算完成单项活动所需工作时段数。
  • 制订进度计划: 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项 目进度模 型，落实项目执行和监控情况 。
  • 控制进度: 监督项目状态，以更新项目 进度和管理进度基准的变更

10.2.2 裁剪号虑因素 ​

裁剪时应考虑的因素包括:

  • 生命周期方法: 哪种生命周期方法最适合制订详细的进度计划?
  • 资源可用性: 影响资源可持续时间的因素是什么(如可用资源与其生产效率之间的相 关性)?
  • 项目维度: 项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪(如挣值、完成 百分比)如何影响预期的控制水平?
  • 技术支持: 是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是 否易于获取?

10.2.3 敏捷与适应方法 ​

要成功实施适应型方法 ， 项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术 。

10.3 规划进度管理 ​

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过 程 。

本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向 。

本过程仅开展 一次或仅在项目的预定义点开展。

10.3.1 输人 ​

1、项目章程

2、项目管理计划

  • 开发方法 : 有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度 的技术 。
  • 范围管理计划 : 描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。

3、事业环境因素

  • 组织文化和结构 ;
  • 团队资源可用性、 技能以及物质资源可用性 ;
  • 进度计划工具或软件 ;
  • 指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序 以满足项目的特定要求:
  • 商业数据库，如标准化的估算数据

4、组织过程资产

  • 历史信息和经验教训知识库:
  • 现有与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南;
  • 模板和表格: -监督和报告工具

10.3.2 工具与技术 ​

1、专家判断

2、数据分析

  • 备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中:此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。

3、会议

10.3.3 输出 ​

1、进度管理计划

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

进度管理计划的内容一般包括:

  • 项目进度模型: 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具 。
  • 进度计划的发布和法代长度: 使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定 时间段 。 固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处 理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
  • 准确度: 定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备 。
  • 计量单位: 需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周 数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码 。
  • 工作分解结构( WBS) : 为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的 协调性。
  • 项目进度模型维护: 需要规定在项目执行期间 ， 将如何在进度模型中更新项目状态，记 录项目进展。
  • 控制临界值: 需要规定偏差临界值 ， 用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允 许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
  • 绩效测量规则: 需要规定用于绩效测量的挣值管理( EVM )规则或其他规则。
  • 报告格式:需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

10.4 定义活动 ​

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程 。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础 。

本过程需要在整个项目期间开展 。

10.4.1 输人 ​

1、项目管理计划

  • 进度管理计划 : 定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细 程度。
  • 范围基准 : 在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素 和假设条件 。

2、事业环境因素

  • 组织文化和结构
  • 商业数据库中发布的商业信息
  • 项目管理信息系统

3、组织过程资产

  • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。
  • 标准化的流程 。
  • 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板 。
  • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制 活动定义时应考虑这些因素 等。

10.4.2 工具与技术 ​

1、专家判断

2、分解

分解是 一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 。

3、滚动式规划

滚动式规划是 一种选代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上 粗略规划远期工作 。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包 。 因此，在项目生 命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同 。

4、会议

10.4.3 输出 ​

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

4、变更请求

5、项目管理计划(更新)

  • 进度基准 : 在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不 属于项目基准的工作需要增加 ， 因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。
  • 成本基准 : 在针对进度活动的变更获得批准后 ， 需要对成本基准做出相应的变更。

10.5 排列活动顺序 ​

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程 ，

本过程的主要作用是定义工作之间 的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

本过程需要在整个项目期间 开展。

10.5.1 输人 ​

1、项目管理计划

  • 进度管理计划:规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
  • 范围基准:在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约 因素和假设条件 。

2、项目文件

  • 假设日志:该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之 间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的 风险。
  • 活动属性:可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前 量与滞后量和活动之间的逻辑关系 。
  • 活动清单:列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制 约因素会对活动排序产生影响。
  • 里程碑清单:该清单可能己经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的 方式。
  1. 事业环境因素

政府或行业标准、项目管理信息系 统、进度规划工具、组织的工作授权系统

  1. 组织过程资产

项目组合与项目集规划，以及项目 之间的依赖关系与关联 : 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南:有助于加 快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序的与活动属性有关的 信息:经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息等

10.5.2 工具与技术 ​

1、紧前关系绘图法

紧前关系绘图法( Precedence Diagramming Method, PDM)，又称前导图法，是创建进度模 型的一种技术，使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示 节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图(只有节点需要编号)或活动节点图 (Active On Node, AON)

六时标图

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系

完成到开始 CFS):只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系

  • 完成到完成( FF):只有紧前活动 完成，紧后活动才能完成的逻辑关系 。 成文件的编写(紧前活动)，才能完成文件的编辑(紧后活动) 。 例如，只有完

  • 开始到开始 CSS):只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系 。 基浇灌(紧前活动)，才能开始混凝土的找平(紧后活动) 。 例如，开始地

  • 开始到完成( SF):只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系 。 新应付账款系统(紧前活动)，才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动) 。

  • F finish

  • S start

2、箭线图法

箭线图法( Arrow Diagramming Method, ADM)是用箭线表示活动，节点表示事件 的一种 网络图绘制方法，如图 10-7 所示 。 这种网络图也被称作双代号网络图(节点和箭线都要编号) 或活动箭线图(ActiveOntheArrow, AOA)

在箭线图法中，有如下三个基本原则:1网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一 个代号，即网络图中不会有相同的代 号 :2任两项活动的紧前 事件 和紧后 事件代号至少有 一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大: 3流入(流出)同 一节点的活动，均有共同的紧后活 动(或紧前活动) 。

虚活动 (Dummy Activity)，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是 为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

3、确定和整合依赖关系

四种依赖关系包括:

  • 强制性依赖关系 : 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系 。 强制性依赖关系往往与客观限制有关 。 例如，在建 筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构:在电子项目中，必须先把原型制造 出来，然后才能对其进行测试 。 在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性 依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆 。
  • 选择性依赖关系: 选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应 用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的 最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程 。 这个顺序并不是 强制性要求，两个工程可以同时(并行)开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体 项目风险 。 在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关 系，并对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进 度安排 。 如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要 调整或去除。
  • 外部依赖关系: 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系 往往不在项目团队的控制范围内 。 例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货: 建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始:在排列活动顺序过程 中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系 。
  • 内部依赖关系: 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之 中 。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是 一个内部的强制性依赖关系。 在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

4、提前量和滞后量

  • 提前量: 是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量， 提前量一般用负值表示。
  • 滞后量: 是相对于紧前活动 ， 紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示 。

5、项目管理信息系统

排列活动顺序过程中使用的项目 管理信息系统是项目管理信息系统软件，这些软件有助于 规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系 。

10.5.3 输出 ​

  1. 项目进度网络图

  1. 项目文件(更新)

活动属性:可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前 量与滞后量和活动之间的逻辑关系 。 · 活动清单 : 在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。 · 假设日志:根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量， 可能需要更新假设 日志中 的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。 · 里程碑清单:在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系 变更的影响 。

10.6 估算活动持续时间 ​

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 。

本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量 。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括 :

  • 收益递减规律: 在保持其他因素不变的情况下，增加 一个用于确定单位产出所需投入的 因素(如资源)会最终达到 一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素 而递减 。

  • 资源数量:增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因 为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、 学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加 。

  • 技术进步 在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用 。 例如，通过采购最新技术 ，制造工厂可以提高产量 ， 而这可能会影响持续时间和资源需求 。

  • 员工激励 项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律 。 前者指出，人们只有在最后 一 刻，即快到期限时才会全力以赴 ; 后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到 用完所有的时间 。 应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案 。

10.6.1 输人 ​

1、项目管理计划

估算活动持续时间中使用的项目管理计划组件主要包括:

  • 进度管理计划 : 规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度 ， 以及所需的其他标准 。
  • 范围基准 : 包含 WBS和 WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术 细节 。

2、项目文件

  • 假设日志:其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险 。
  • 风险登记册 : 单个项目风险可能影响资源的选择和可用性 。
  • 活动属性 : 可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前 量 与滞后 量 以及可能影响持 续时间估算的活动之间的逻辑关系 。
  • 活动清单 : 列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制 约因素会对持续时间估算产生影响 。
  • 里程碑清单 : 可能己经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算 。
  • 经验教训登记册 : 与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后 续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性 。
  • 资源需求:估算的活动资源需求会对活动持续时间 产 生影响 。 对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。 资源分解结构:其按照资源类别和资源类型提供了己识别资源的层级结构。
  • 资源日历:其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资 源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
  • 项目团队派工单:该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。

3、事业环境因素 能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素主要包括 : 持续时间估算数据库和其他参 考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地等。

4、组织过程资产 能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产主要包括 : 关于持续时间的历史信息、项 目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等 。

10.6.2 工具与技术 ​

1、专家判断

2、类比估算

类比估算是 一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本 的技术 。 类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为 基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。这是 一种粗略的估算方法，有时需要根据项 目复杂性方面的己知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持 续时间 。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

3、参数估算

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺〉 ， 来估算诸如 成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时 ， 即 可计算出持续时间。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估 算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

4、三点估算

当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的 准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间 :

  • 乐观时间( Optimistic Time, TO) : 在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间 。
  • 最可能时间( Most likely Time, TM):正常情况下，完成某项工作的时间 。
  • 悲观时间( Pessimistic Time, TP) : 最不利的情况下，完成某项工作的时间 。

基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 TE。

如果三个估算值服从三角分布，则 :

TE= (TO+ TM + TP) / 3

如果三个估算值服从β分布，则 :

TE= (TO+ 4TM + TP) / 6

5、自下而上估算

自下而上估算是 一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成 部分的估算而得到项目估算。

6、数据分析

  • 备选方案分析:
  • 储备分析 :

储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备 。

  1. 应急储备 : 在进行 持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性 。 应急储备是包含在进度基 准中的 一 段持续时间，应急、储备与“己知-未知”风险相关，用来应对已经接受的己识 别风险 ， 应急储备可取活动持续时间估算值的某 一 百分比或某 一 固定的时间段，亦可把 应急储备从各个活动中剥离出来后汇总 。 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备， 并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备 。 (项目经理可以动用)
  2. 管理储备 : 管理储备 是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作 。 管 理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险 ， 它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分 。 依据合同条款，使用管理储备可能 需要变更进度基准 。（项目经理不可以动用）

7、决策

8、会议

10.6.3 输出 ​

1、持续时间估算

2、估算依据

3 项目文件(更新)

10.7 制订进度计划 ​

制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从 而落实项目执行和监控的过程 。

本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进 度模型 。

本过程 需要在整个项目期间开展。

10.7.1 输人 ​

  1. 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 范围基准
  1. 项目文件
  • 假设日志:该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目 风险。
  • 风险登记册:记录了所有己识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征 。 过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息 。
  • 活动属性:提供了创建进度模型所需的细节信息 。
  • 活动清单:明确了需要在进度模型中包含的活动 。
  • 里程碑清单:列出了特定里程碑的实现日期 。
  • 项目进度网络图:包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系 。
  • 估算依据:持续时间估算所需的支持信息的数 量和种类，因应用领域而异 。进度储备通不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。
  • 持续时间估算:包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的 推算 。
  • 经验教训||:与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进 度模型的有效性 。
  • 资源需求:活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。
  • 项目团队派工单:明确了分配到每个活动的资源 。
  • 资源日历:规定了在项目期间的资源可用性 。

  1. 协议

  2. 事业环境因素

  • 政府或行业标准
  • 沟通渠道
  1. 组织过程资产

10.7.2 工具与技术 ​

  1. 进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术:1当多个路径在同一时间点汇聚或分 叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性:2审查网络，查看关键路 径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划 来降低关键路径的风险。 进度网络分析是一个反复进行的过程， 一直持续到创建出可行的进度模型。

  1. 关键路径法

关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性 。

关键路径法有两个规则:

  • 1规则 1:某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动 的最早结束时间中的最晚时间;- 2规则 2: 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直 接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间 。

  • 总浮动时间:在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而 不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间 。 总浮动时间的计算方法为:
总浮动时间 = 本活动的最迟完成时间 - 本活动的最早完成时间

或

总浮动时间 = 本活动的最迟开始时间 - 本活动的最早开始时间

总浮动时间 = LF - EF
  • 自由浮动时间: 就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的 前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算方法为:
自由浮动时间 = 紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间

自由浮动时间 = min(NEXT ES) - EF

例如，图 10-14 中，活动 D 的总浮动时间是 155 天，自由浮动时间是 0 天。

3 资源优化

( 1) 资源平衡。

资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素 对开始日期和完成日期进行调整的 一种技术。

资源平衡往往导致关键路径改变。

(2)资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限 制的一种技术。

资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会 延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

  1. 数据分析
  • 假设情景分析
  • 模拟(蒙特卡罗分析)，它利用风险和其他不确定资源计算整 个项目可能的进度结果 。 模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题 或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续 时间 。

  1. 提前量和滞后量

  2. 进度压缩

  • 赶工: 是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的 一种技术 。 赶工的例子包 括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动 。 赶工只适用于 那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动 。 但赶工并非总是切实 可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加 。
  • 快速跟进: 是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展 。 例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基 。
    • 快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目 工期的 情况 。 若进度加快而使用提前 量 ，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风 险 。
    • 快速跟进还有可能增加项目成本 。

通常可用以下一些方法缩短活动的工期

  • (1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
  • (2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
  • (3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员
  • (4)减小活动范围或降低活动要求。(写案例、论文的时候写 在甲方同意的前提下)
  • (5)改进方法或技术，以提高生产效率
  • (6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
  1. 计划评审技术

计划评审技术( Program Evaluation and Review Techniqu巳， PERT)，又称为三点估算技术， 其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布 。 PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率 。

(1)活动的时间估计 。 PERT 对各项目活动的完成时间按照 3 种不同情况估计: · 乐观时间( Optimistic Time, TO):在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的 时间 。 · 最可能时间( Most likely Time, TM):正常情况下，完成某项工作的时间 。 · 悲观时间( Pessimistic Time, Tp):最不利的情况下，完成某项工作的时间 。

假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望 t;:

t = (TO+ 4TM + TP) / 6

根据β分布的方差计算方法，第 i项活动的持续时间方差为:

t^2 = (b - a)^2 / 36

  1. 项目管理信息系统

  2. 敏捷或适应型发布规划

10.7.3 输出 ​

1、进度基准

2、项目进度计划

  • 横道图:横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的 一种图表方式 。 在横道图中，纵 向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间 。 横道 图相对易读，比较常用 。
  • 里程碑图:里程碑图与横道图类似，但仅标示出 主要可交付成果和关键外部接口的计划 开始或完成日期 。
  • 项目进度网络图:项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活 动及其相互关系 。 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标 图”，如图 10-21所示 。

3、进度数据

4、项目日历

5、变更请求

6、项目管理计划(更新)

  • 进度管理计划
  • 成本基准

7、项目文件(更新)

  • 活动属性
  • 假设日志
  • 持续时间估算
  • 资源需求
  • 风险登记册

10.8 控制进度 ​

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 。

本过程的主要作 用是在整个项目期间保持对进度基准的维护 。

本过程在整个项目期间开展。

10.8.1 输入 ​

1、项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 范围基准
  • 绩效测量基准

2、项目文件

  • 资源日历
  • 项目进度计划
  • 项目日历
  • 进度数据
  • 经验教训登记册

3、工作绩效数据

4、组织过程资产

10.8.2 工具与技术 ​

1、数据分析

  • 挣值分析: 进度绩效测 量指标(如进度偏差( SV)和进度绩效指数(SPI)用于评价偏离初始进度基准的程度 。

  • 迭代燃尽图: 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作 。 它分析与理想燃尽图的偏差 。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合 理行动 。 燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基 于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况，

  • 绩效审查: 指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、己完 成百分比以及当前工作的剩余持续时间 。
  • 趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化 。 图形 分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标(表示为完工日期)进行 对比 。
  • 偏差分析:关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及 浮动时间的偏差。 它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的 影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施 。
  • 假设情景分析:基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度 模型符合项目 管理计划和批准的基准 。

2、关键路径法

3、项目管理信息系统

4、 资源优化

5、提前量和滞后量

6、进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工 方法。

10.8.3 输出 ​

1、工作绩效信息

2、进度预测

3、变更请求

4、项目管理计划(更新)

  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
  • 绩效测量基准

5、项目文件(更新)

  • 假设日志
  • 估算依据
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 进度数据
  • 风险登记册