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外观

第6章 项目管理概论 ​

6.1 PMBOK 的发展 ​

PMBOK 项目管理知识体系( Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)

6.2 项目基本要素 ​

6.2.1 项目基础 ​

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

  • 独特性
  • 临时性：并不意味着项目的持续时间短
  • 不确定性

项目带来的效益：

  • 有形效益: 货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。
  • 无形效益: 商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

项目可宣告结束的情况主要包括:

  • 达成项目目标;
  • 不能达到目标:
  • 项目资金耗尽或不再获得资金支持;
  • 对项目的需求不复存在(例如:客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更 致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示):
  • 无法获得所需的人力或物力资源;
  • 出于法律或其他原因终止项目等

6.2.2 项目 管理的重要性 ​

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织:

  1. 达成业务目标
  2. 满足干系人的期望
  3. 提高可预测性
  4. 提高成功的概率
  5. 在适当的时间交付正确的产品
  6. 解决问题和争议
  7. 及时应对风险
  8. 优化组织资源的使用
  9. 识别、挽救或终止失败项目
  10. 管理制约因素 (例如范围、质量、进度、成本、资源)
  11. 平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增 加成本或延长进度)
  12. 以更好的方式管理变更

项目管理不善或缺失可能导致:

  1. 项目超过时限
  2. 项目成本超支
  3. 项目质 量低劣
  4. 返 工
  5. 项目范围失控
  6. 组织声誉受损
  7. 干系人不满意
  8. 无法达成目标

6.2.3 项目成功的标准 ​

确定项目是否成功的最重要的 因素:时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系 ​

  • 项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别 大的项目
  • 项目组合：指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
  • 项目集管理：指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目 集组成部分所无法实现的利益和控制。
  • 项目组合管理：是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的 项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系 。

要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分 的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源 。

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围 。 运营管理关注产品的持续生产、服务的 持续提供 。 运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行 。 运营管 理重点管理把输入(如材料、零件、能源和人力)转变为输出(如产品、服务)的过程。

组织级项目管理和战略

  1. 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并 提供所需资源，与组织战略保持一致
  2. 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益
  3. 项目管理使组织的目标得以实现

6.2.5 项目内外部运行环境 ​

项目内外部运行环境

  • 组织过程资产
    • 过程资产: 工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO资源
    • 治理文件: 政策和流程
    • 数据资产: 以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件
    • 知识资产: 项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识
    • 安保和安全: 对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等 。
  • 事业环境因素
    • 组织内部
      • 组织文化、结构和治理 : 包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等 级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范 。
      • 设施和资源的物理分布: 包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统 。
      • 基础设施 : 包括现有设施、设备、组织和电信通道、 IT硬件、可用性和功能 。
      • 信息技术软件 : 包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统 。
      • 资源可用性: 包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议 。 与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分 包商以及时间线 。
      • 员工能力 : 包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等
    • 组织外部
      • 市场条件: 包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标 。
      • 社会和文化影响因素 : 包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
      • 监管环境: 包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地 区性法律和法规。
      • 商业数据库: 包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
      • 学术研究 : 包括行业研究、出版物和标杆对照结果 。
      • 行业标准 : 包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准 。
      • 财务考虑因素 : 包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税 。
      • 物理环境因素 : 包括工作条件和天气相关因素等。

6.2.6 组织系统 ​

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约 。

治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监 督。

治理和管理

  • 治理：定规矩
  • 管理：

组织结构类型

管理要素是组织内部关键职能部门或 一般管理原则的组成部分 。 组织根据其选择的治理框 架和组织结构类型确定 一般的管理要素 。

项目管理办公室 (PMO)有如下 几种不同类型 :

  • 支持型: 支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训"， 以及来自其 他项目的信息和经验教训。 这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程 度很低 。
  • 控制型: 控制型 PMO不仅给项目提供支持 ， 而且通过各种手段要求项目服从，这种类型 的PMO对项目的控制程度属于中等 。 他可能要求项目 : 一是采用项目管理框架或方法 论 ; 二是使用特定的模板、格式和工具: 三是遵从治理框架 。
  • 指令型: 指令型 PMO直接管理和控制项目 。 项目经理由 PMO指定并向其报告 。 这种类 型的 PMO对项目的控制程度很高 。

6.2.7 项目管理和产品管理 ​

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件) 。 产品既可以是最终制品，也可以是组 件制品 。 品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、 维护和开发产品(或服务) 。 产品生命周期是指 一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变 过程的 一系列阶段 。 产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目 ， 以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持

产品管理可以表现为如下三种不同的形式。

(1 )产品生命周期中包含项目集管理 。

(2)产品生命周期中包含单个项目管理。

(3 )项目集内的产品管理。

虽然产品管理是 一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这两 个领域中的 一个关键整合点。

6.3 项目经理的角色 ​

6.3.1 项目经理的定义 ​

  • 职能经理专注于对某个职能领域 或业务部门的管理监督 。
  • 运营经理负责保证业务运营的高效性 。
  • 项目经理则由执行组织委派， 负责领导团队实现项目目标 。

对项目造成影响原因包括:

  1. 对相同资源的需求:
  2. 资金分配的优先顺序:
  3. 可交付成果的接受或发布:
  4. 项目与组织战略和目标的 一致性

项目经理还应该:

  1. 展现项目管理的价值;
  2. 提高组织对项目管理的接 受度 ;
  3. 提高组织内现有 PMO 的效率。

6.3.2 项目经理的影响力范围 ​

项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项 目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内的角色 。

6.3.3 项目经理的能力 ​

项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括:

  • 项目管理
  • 战备和商务
  • 领导力

“领导力” 不等同于 “管理”。

  • “管理” 指指挥一个人执行一系列己知的预期行为从一个位置 到另一个位置 。
  • “领导力” 指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另 一个位置。

团队管理与团队领导力的区别

项目经理可以采用多种领导力风格，包括:

  1. 放任型(允许团队自主决策和设定目标，又 被称为“无为而治型”):
  2. 交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励):
  3. 服务型(做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利:关注人际关系、团体 与合作:服务优先于领导):
  4. 变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造， 以及个人关怀提高追随者的能力):
  5. 魅力型(能够激励他人:精神饱满、热情洋溢、充满自信: 说服力强):
  6. 交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)

6.4 价值驱动的项目管理知识体系 ​

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命 周期、过程组、 10 大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图 6-5 所示。项目管理 原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南:项目在整个 生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖 10大知识领域的项目管理过程组对项目 进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量 和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这 8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现 价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和日标 。

五大过程组、十大知识领域、八个绩效域、十二个原则

6.4.1 项目管理原则 ​

项目管理原则包括:

  1. 勤勉、尊重和关心他人;
  2. 营造协作的项目团队环境;
  3. 促进干系人有效参与:
  4. 聚焦于价值:
  5. 识别、评估和晌应系统交互
  6. 展现领导力行为:
  7. 根据环境进行裁剪;
  8. 将质量融入到过程和成果中;
  9. 驾驭复杂性:
  10. 优化风险应对: 持续评估风险(包括机会和威胁)，并采取应对措施 ， 控制其对项目及其成果的影响(机会 最大化，威胁最小化)。
  11. 拥抱适应性和韧性:
  12. 为实现目标而驱动变革

1、原则一:勤勉、尊重和关心他人

项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、 关心和可 信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。

(1) 关键点。

项目管理者在坚持“勤勉、 尊重和关心他人”原则时，应该关注的关键点包括:

  1. 关注组织内部和外部的职责:
  2. 坚持诚信、 关心、 可信、 合规原则:
  3. 秉持整体现， 综 合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

(2)工作内容。

在组织内，项目管理者在坚持 “勤勉、 尊重和关心他人” 原则时， 需要履 行的职责并做到相应的工作内容包括:

  1. 运营时要做到与组织及其 目标、战略、 愿景、 使命保 持一致并维持其长期价值:
  2. 承诺并尊重项 目团队成员的参与 ， 包括薪酬、 机会获得和公平对 待:
  3. 监督项目中使用的组织资金、 材料和其他资源;
  4. 了解职权和职责的运用是否适当等。

组织外部，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，需要履行的职责并做到 相应的工作内容包括 :

  1. 关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用:
  2. 维护组织与 外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系:
  3. 关注组织或项目对市场、社会和经营所在地 区的影响:
  4. 提升专业化行业的实践水平等。

(3)职责。

“勤勉、尊重和关心他人”原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。项目管理者需要遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责包括:

  1. 诚信 : 项目管理者在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。项目管理者应该通过 制定决策并参与具体的工作活动中践行和展现个人和组织的价值观，并带领团队成员、 同职级人员和其他干系人考虑他们的言行，展现同理心，进行自我反思并乐于接受反 馈，从而建立信任。
  2. 关心:项目管理者应该密切关注自己所负责项目的相关事务，像对待自己个人的私事 一 样关心项目事务。 “关心”涉及与组织内部业务相关的所有事务，包括对环境和自然资 源可持续利用、全球公众状况的关心。 “关心”包括营造透明的工作环境、开放的沟通 渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出意见和建议。
  3. 可信:项目管理者应该在组织内外明确自己的身份、角色、所在项目团队和职权，帮助 投入资源、做出批准或其他的项目决策。 “可信”要求主动识别个人利益与组织或客户 利益之间的冲突，因为这些冲突有可能会削弱信任和信心，导致产生不道德或非法等失 信行为，或者对项目造成混乱或不利后果。项目管理者应该保护项目免受此类失信行为 的影响。
  4. 合规:项目管理者应该遵守相关的法律、规则、法规和要求，通过各种方法将合规性充 分地融入项目文化。

2、原则二:营造协作的项目管理团队环境

项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、 有效果地实现共同的目标。

(1) 关键点。

项目管理者坚持“营造协作的项目管理团队环境”原则时，应该关注的关键 点包括:

  1. 项目是由项目团队交付的:
  2. 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会 建立自己的“本地”文化:
  3. 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致:个 人和团队的学习和发展:为交付期望成果做出最佳贡献。

(2)协作的项目团队涉及的因素。

营造协作的项目团队环境涉及如下团队共识、组织结构 和过程方面的因素。这些因素支持团队成员共同工作，并通过互动产生协同效应的文化。

  1. 团队共识: 团队共识是一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规 范。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队的深入合作，所需遵守的规范和所需 实施的行为会随之变化，团队共识也会不断演变。
  2. 组织结构: 组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可以基于 角色、职能或职权，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括:确定了角色和职责:将员工和供应商分配到项目团队中:有特定目标任务的正式委员会 : 定期评审特定主题的站会 。
  3. 过程: 项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构 (WBS )、待办事项列表或任务板。

(3)协作的项目团队文化 。

为了最有效地实现项目目标，项目 团 队在组织文化 、 项目性质以及所处的运营环境的影响下，会建立自己的团队文化 ， 并对组织结构进行裁剪 。 通过营造包 容和协作的环境，有助传递知识和专业技能，可使项目实现更好 的成果。

澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。 其包括与任务相关的职权、担责和职责:

  • 职权: 指在特定背景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源， 支出资 金或给予批准。职权是被从一个实体授予 (包括明示授予，还是默示授予)另 一个实 体的。
  • 担责 : 指对成果负责 。 担责不能由他人分担 。
  • 职责:指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。

无论谁应为特定项目工作承担责任， 而且无论谁负有开展特定项目工作的职责， 协作的项目团队都会对项目成果共同负责。

多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。 项目团队可以 由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。 此外， 一些项目团队成员是短期加入项目 ，而 其他成员则是更长期地参与项目。将这些人与项目团队整合起来是 一种挑战 。 相互尊重的团队 文化允许团队内部存在差异，并致力于找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。

协作的项目团队环境还包括实践标准、道德规范和其他准则， 项 目团队会考虑这些标准或 指南使用的既定准则，以及如何利用这些标准或指南为工作提供支持，以避免各领域之间可能 发生的冲突。

协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的 自由交流，可帮助项目 成员在交付成果的同 时实现共同学习和个人发展，使相关的每个人都能尽最大努力交付期望的成果。

3、原则三:促进干系人有效参与

积极主动地让干系人参与进来， 最大限度促使项目 成功和客户满意。

(1)关键点。

项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时， 应该关注以下关键点:

  1. 干系人会影响项目、绩效和成果:
  2. 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务;
  3. 干系人的参与可主动地推进价值交付 。

(2)干系人参与的重要性。

干系人是影响项目组合、 项目集和项 目的决策、活动或成果的 个人、 群体或组织。 干系人包含会受到或自认为受到组合、 项目集和项目决策、 活动或成果影 响的个人、 群体或组织。 干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、 项目绩效或成果。 干系人可以影响项目 的许多方面，包括范围或需求、进度、 成本、 项 目团队、计划、成果、 文 化、收益、 风险、 质量等。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与，将潜在的消极影响最小化，积极 影响最大化，有助于项目团队找到干系人普遍接受的解决方案，并帮助项目取得成功 。 在项目 的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人 的利益、影响或作用也会有所变化 。 干系人(特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观 点的干系人)需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利，并通过有效 参与和支持来做出应对措施，帮助成功地实现项目成果。

项目团队本身就是项目干系人，这些干系人与其他干系人互动，理解、思考、沟通并回应 他们的利益、需要和意见。

(3)有效果且有效率地参与和沟通 。

有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人参与的 方式、时间、频率等 :

  1. 沟通是参与的关键部分，深入地参与可让人了解他人的想法，吸收其 他观点以及协同努力制定共同的解决方案:
  2. 参与包括通过频繁的双向沟通建 立和维持牢固的 关系 。

鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作 。 干系人参与在 很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心 。 这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性 。 参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见，帮助形成共识和 一致性，识别、调整和应对不断 变化的环境，从而实现项目成果。

4、原则四: 聚焦于价值

针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整 。

(1)关键点 。

项目管理者在坚持“聚焦于价值”原则时，应该关注的关键点包括:

  1. 价值 是项目成功的最终指标:
  2. 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现 ;
  3. 价值可 以从定性和 /或定量的角度进行定义和衡量;
  4. 以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益， 从而创造价值 ;
  5. 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化 。

(2)项目价值 。

价值是指某种事物的作用、重要性或实用性 。 价值是项目的最终成功指标 和驱动因素 。 项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益 (包括客户从项目结果中所感知到的收益) 。 当项目是项目集的组件时，项目的价值也可以表现 为对项目集成果的贡献 。

价值通过可交付物的预期成果来体现 。 项目的目的就是提供预期的成果，预期的成果通过 有价值的解决方案来实现 。 可通过商业论证方式，从定性或定量方面说明项目成果的预期价值， 商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略要素:

  • 商业需要: 商业需要包含了项目有关的商业目标的详细信息，源于项目章程或其他授权 文件中的业务需求，目的是为了满足组织、客户、合伙方或公共福利等的需要。 明确说 明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会 或问题，从而提高项目成果的潜在价值 。
  • 项目理由: 项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件，解释 了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要 。
  • 商业战略: 商业战略是开展项目的原因，价值具有主观性，从某种意义上说，同 一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值，因此价值取决于组织商业战略，包含短期财务收益、长期收益和其他非财务要素 。

商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，帮助项目团队做出知情决策，以达到或超过预期的业务价值 。

在项目生命周期内，项目可能会发生变更，项目团队需要在整个生命周期内，以不断迭代的方式对项目预期的成果进行清晰描述、评估和更新，保证项目与商业需要保持一致，并交付 预期的成果 。在 项目执行过程中，如果发现项目或干系人不再与商业需要保持 一 致 ，或者项目 不可能提供预期的价值，组织可以选择终止项目 。 有时，特别是在没有预先确定范围的适应型 项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能缺乏足够的价值无 须增加到输出之中，从而优化价值 。

(3)关注预期成果。

为了支持从项目中实现价值，项目 团队可将重点从可交付物转到预期 成果 。 这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定的可交付物 。 可 交付物可能会支持预期的项目成果 ，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如 ， 客户需 要某一特定的软件解决方案，该解决方案可以满足提高生产力的商业需要。软件是项目的可交 付物，但软件本身并不能实现预期的生产力成果 。在这种情况下，可以增加针对软件的培训这 一新的可交付物，帮助实现更好的生产力成果。

5、原则五:识别、评估和晌应系统交互

从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效 。

(1 )关键点 。

项目管理者在坚持“识别、评估和响应系统交互”原则时，应该关注的关 键点包括:

  1. 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统;
  2. 需要从系统角度 进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互:
  3. 系统不 断变化，需要始终关注内外部环境:
  4. 对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的 成果 。

(2)将系统整体性思维应用于项目。

系统是 一 组相互作用且相互依赖的组件，它们作为 一 个统 一 的整体发挥作用 。 项目是一个动态环境中的多层次的实体，具有系统的各种特征 。 项目 可在较大的系统中运作， 一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件 。 例如， 一个项目可 能是某一项目集的部件，而该项目集又可能是某一项目组合的部件。 这些相互关联的结构称为 系统体系。项目团队需要平衡由内向外和由外向 内的观点，保持整个系统体系的一致性。 反之， 当单个项目团队开发某一可交付物的独立组件时，系统内所有组件都应有效地整合起来，项目 团队需要定期互动使系统中各子系统或组件的工作保持一致 。

系统还需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果 。 例如， 如果项目可交付物以增 量方 式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力 。 随着项 目的开展，内部和外部条件会不断变化，单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工项 目中，需求的变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他方面的合同发生变更 。 这些变更有可能会对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更同时会调用变更控制协议， 获得外部系统中实体(如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构)的批准。项目生命周期内影响项目的变更随时可能出现，项目团队可以通过系统整体性思维，并持续关注内外部环 境，控制变更对项目的影响，使项目与干系人期望保持一致。

(3)将系统整体性思维应用于项目团队。

系统整体性思维同样适用于项目团队， 一个多样性的项目团队聚集在一起成为一个整体，为共同的目标而努力 。这种多样性给项目团队带来了 价值，同时也带来了 差异，项目团队需要有效平衡差异性，帮助项目团队紧密协作 。多样性项 目团队成员可以建立 一种综合性的团队文化，形成共同的愿景、语言和 工具集 ，帮助项目团队 成员有效参与并体现自身价值，并支持项目系统整体的正常运行 。 由于系统体系中各个系统之 间的这种交互性，项目团队在开展工作时需要如下技能帮助建立系统整体性思维，应对系统的 不断变化的动态特性:

  1. 对商业领域具有同理心:
  2. 关注大局的批判性思维;
  3. 勇于挑战假设 和思维模式:
  4. 寻求外部审查和建议:
  5. 使用整合的方法、工件和实践，对项目工作、可交付 物和成果达成共识:
  6. 使用建模和情 景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设:
  7. 主动管理整合，支持商业成果的实现等。

(4)识别、评估和响应系统交互带来的收益。

识别、评估和响应系统交互可以为项目带来好处:

  1. 尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果;
  2. 具有在整个项目生 命周期内调整假设和计划的能力:
  3. 可持续提供信息和执行情况;
  4. 与干系人及时沟通项目计 划、进展情况，并对项目未来进行预测:
  5. 使项目目标与客户的目标和愿景保持一致;
  6. 能够 适应不断变化的需要，通过协同获得收益;
  7. 能够利用潜在的机会并发现面临的威胁:
  8. 有利 于整个组织决策:
  9. 更全面、更明智地识别风险等 。

6、原则六:展现领导力行为

展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持 。

(1)关键点。

项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时，应该关注的关键点包括:

  1. 有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果:
  2. 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为;
  3. 领导力与职权不同:
  4. 有效的领导者会根据情境调整自己的风格:
  5. 有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性:
  6. 领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为 。

(2)有效领导力。

愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有 关。为了实现预期成果，领导力包括对项目团队内外的个人施加影响的态度、才能、性格和行 为 。有效领导力对项目至关重要 。 项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定 期进行互动 。 高层领导和干系人会影响项目，这往往会造成更大程度的问题和冲突 。领导力并 非任何特定角色所独有 。高绩效 项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如项目经 理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。任何开展项目工作的人员都可以展现有 效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。高绩效的项目会表 现出 一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体，每位影响者以互补的方式贡献领导力技能 。 例如，某项目中，项目发起人说明了项目目标和优先级后，技术主管牵头开展交付相关的讨论， 在讨论过程中，参与者会陈述利弊，最终由项目经理协调并进行决策并达成共识 。 成功的领导 力能够在各种情况下随时影响、激励、指导他人 。

领导力与职权不同。职权是指组织内人员被赋予的控制地位，可以帮助高效履行其职能。 通常通过正式手段(例如章程文件或指定的职务)授予某人。职权可以用来影响、激励、指导 他人，或在他人未按要求或指示行事时采取措施，但职权与领导力不同。例如，某项目经理被 授予了组建项目团队并交付某项成果的职权。但项目经理仅仅拥有职权是不够的，他还需要领 导力来激励团队成员处理好个人与项目集体之间的关系，激励团队实现共同的目标。

(3)领导力风格。

有效的领导力会借鉴并结合各种领导力风格。领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型等。领导力风格没有好坏之分，不同 的领导力风格适合于不同的环境。充分发挥不同领导力风格的独特优势，融合各种风格，持续 增长技能并充分利用激励因素，任何项目团队成员或干系人不论其角色或职位如何，都可以激 励、影响、教导和培养项目团队:

  1. 在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力 更强，解决问题更清晰、更有推动力:
  2. 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中 式更有效:
  3. 当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。

(4)领导力技能的培养 。

有效的领导力技能是可以培养的 ，可以通过 学习提升，项目团队 成员通过以下方法可以提升领导力技能:

  1. 让项目团队聚焦于预定的目标:
  2. 明确项目成果的 激励性愿景:
  3. 为项目寻求资源和支持:
  4. 商榷最优路线并达成共识;
  5. 克服项目进展中的障碍;
  6. 协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系人之间的冲突:
  7. 根据受众情况调整沟通 风格和消息传递方式:
  8. 教导项目团队成员:
  9. 欣赏并奖励积极行为;
  10. 提供提高技能和未来 发展的机会:
  11. 引导团队进行协同决策:
  12. 运用有效对话和积极倾听;
  13. 向项目团队成员赋能 并向他们授予职责:
  14. 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队;
  15. 对项目团队和干系人的观点表 现出同理心;
  16. 对自己的偏见和行为有自我意识:
  17. 在项目生命周期过程中，管理和适应变革:
  18. 拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式 :
  19. 以身作则，对期望的行为进行示范等。

当项目团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项目团队会蓬勃发展 。 以最佳方式与他人沟通、激励他人或者在必要时采取行动，有助于提高项 目团队绩效，帮助扫清障碍，使项目取得成功。

当一个项目中有多人发挥领导力时，这种领导力可以促使大家对项目目标承担共同的责任，同时可以帮助营造健康的、充满活力的环境 。在领导有方的项目中，单个项目团队、项目团队 成员和干系人都会积极参与其中 。每名项目团队成员都会心系项目共同的愿景，努力实现共享 的成果，聚焦于交付结果 。

7、原则七: 根据环境进行裁剪

根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用 “合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。

(1)关键点 。

项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时，应该关注的关键点包括:

  1. 每个项目都具有独特性:
  2. 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法:
  3. 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

(2)裁剪的重要性。

裁剪是对项目管理方法、治理和过程进行的深思熟虑的调整，使之更 适合特定环境和当前项目任务。商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性都是裁剪项目应该考虑的因素。项目系统可以从整体角度，充分考虑其内在的相互关联的复杂特性进行裁剪。 通过使用“合适”的过程、方法、模板和工件实现项目期望的成果。裁剪是为了在管理因素的 制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标。

项目团队需要和 PMO 一起进行裁剪，在组织治理的策略下，逐一讨论每个项目，确定每 个项目的交付方法，选择要使用的过程、开发方式方法和所需的工件，明确所需资源和计划实 现的成果。

项目具有独特性，每个项目都处于特定的组织、客户、渠道和环境动态环境中，每个项目 都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适 当的方法。

(3)裁剪的收益。

裁剪项目可以为组织带来以下收益:

  1. 提高创新、效率和生产力:
  2. 吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目:
  3. 采用新的实践、方法和工 件，改进组织的组织过程资产和方法论:
  4. 通过实验探索新的成果、过程或方法;
  5. 有效整合 多个专业背景下的优秀方法和实践:
  6. 提高组织对未来的适应性等。

在项目生命周期中，裁剪是 一个持续迭代的过程。项目团队需要收集所有干系人的需求， 了解在项目进展过程中裁剪后方法和过程的效果并评估其有效性，给组织增加价值。

8、原则八:将质量融入到过程和成果中

保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途 和验收标准保持一致。

(1)关键点。项目管理者在坚持“将质量融入到过程和成果中”原则时，应该关注的关键 点包括:

  1. 项目成果的质量要求:达到干系人期望并满足项目和产品需求:
  2. 质量通过成果的 验收标准来衡量:
  3. 项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

(2)质量的内容。

质量是产品、服务或成果的 一 系列内在特征满足需求的程度。质量包括 满足客户明示的或隐含的需求的能力 。 项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以 确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含多个方面和维度:

  • 绩效: 是否符合项目团队和干系人的期望?
  • 一致性: 是否满足使用要求，是否符合规格?
  • 可靠性: 在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标?
  • 韧性: 是否能够应对意外故障并快速恢复?
  • 满意度: 在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意?
  • 统一性: 相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果?
  • 效率: 是否能以最少的投入产生最大的输出?
  • 可持续性: 是否会对经济、社会和环境产生积极影响?

(3)质量的测量。

项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量:

  1. 需求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力 。 需求(无论是明确的还是 隐含的)来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构。
  2. 度量指标和验收标准是一系列在 工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过程中确认 。

质量不仅与项目成果有关，也与生成项 目成果的项目方法和活动有关。在关注项 目成果质量的同时， 也需要对项 目活动和过程进行评估。 因此质量管理更加关注过程的质量， 侧重于在 过程中提前发现和预防错误和缺陷的发生， 帮助项目团队确保以最适当的方式交付符合要求的 成果，达到客户和干系人的要求， 并使资源最小化、 目标最大化地实现目标:

  1. 快速交付成果:
  2. 尽早识别缺陷井采取预防措施 ， 避免或减少返工和报废 。

(4)质量的收益。

将质量融入到过程和成果中，可以带来如下收益:

  1. 成果符合验收标准;
  2. 成果达到干系人期望和商业目标:
  3. 成果缺陷最少或力求无缺陷:
  4. 交付及时， 提高交付速度;
  5. 强化成本控制;
  6. 提高交付质量;
  7. 减少返工和报废:
  8. 减少客户投诉;
  9. 整合供应链 资源;
  10. 提高生产力;
  11. 提高项 目团队的士气和满意度;
  12. 提升服务交付能力;
  13. 改进决策:
  14. 持续改进过程等。

9、 原则九:驾驭复杂性

不断评估和确定项 目的复杂性，使项 目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法 应对复杂情况。

(1)关键点。

项目管理者在坚持“驾驭复杂性” 原则时， 应该关注的关键点包括:

  1. 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的 :
  2. 复杂性可能在项目 生命周期的任何时间出现:
  3. 影响价值、 范围、 沟通、 干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂 性:
  4. 在识别复杂性时， 项目团队需要保持警惕， 应用各种方法来降低复杂性的数量及其对 项 目的影响 。

(2) 复杂性的来源。

项目是由相互作用、 相互交互的要素组成的完整的系统。复杂性源于 项 目要素、 项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。交互的性质和数量决定了 项目 的复杂程度。 例如:项目的复杂性随着干系人的数量和类型的增多(例如监管机构、 国际 金融机构、 多个供应商、 多个专业分包商或当地社区)而加深，这些干系人单独或共同对项 目 的复杂性造成重大影响。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以随时调整项目活动，降低复杂 性对项目的影响。

项目团队通常无法预见复杂性的出现， 因为复杂性是风险、 依赖性、 事件或相互关系等许 多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。常见的复杂性来源包括:

  • 人类行为: 人类行为包括人的行为、 举止、态度和经验， 以及它们之间的相互作用 。主 观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不 同的时 区， 讲不同的语言， 遵守不同的文化规范。
  • 系统行为: 系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。 例 如，不同技术系统的集成可能会增加复杂性， 项目系统各组件之间的交互也可能导致相 互关联的风险，造成新 的不可预见的问题。
  • 不确定性和模糊性: 不确定性是缺乏对问题、 事件、目标路径和解决方案的理解和认识 而导致的一种状态， 是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。模糊性是一种不清 晰、 不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳 选项都会导致模糊性 。 不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况 也会导致模糊性。在复杂的环境中，不确定性和模糊性往往混合在 一起，导致其对项目影响概率和可 能性难以确定 。
  • 技术创新 : 技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性 创新 。 创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混 乱 ， 从而增加复杂性 。

复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整个项目执行情况 ， 项目团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的要素 。 系统性 思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验，可帮助项目团队提升驾驭复杂性的能力 。

10、原则十: 优化风险应对

持续评估风险(包括机会和威胁)，并采取应对措施 ， 控制其对项目及其成果的影响(机会最大化，威胁最小化)。

(1)关键点 。

项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时，应该关注的关键点包括 :

  1. 单个和整体的风险都会对项目造成影响 :
  2. 风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁):
  3. 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险 ;
  4. 组织的风险态度、偏好和临界值会影 响风险的应对方式:
  5. 项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括:
    • 明确风险的重要性 ;
    • 考虑成本效益:
    • 切合项目实际 ;
    • 与干系人达成共识 ;
    • 明确风险责任人 。

(2)风险及应对方法。

风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不 确定事件或条件 。 在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内外部的己知和未知的 风险 。

项目团队应力求最大化地增加积极风险(机会)，减少消极风险(威胁) 。 机会可以带来收 益 ， 例如缩短进度、降低成本、提高绩效、增加市场份额或提升声誉等 。 威胁会导致问题，例 如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等 。

项目团队需要监督项目的整体风险 。 项目整体风险是不确定性对项目整体的影响 。 整体风 险源自所有不确定性，是单个风险的累积结果。项目整体风险管理的目标就是要将项目风险保 持在可接受的范围内 。 项目团队成员应该争取干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值:

  1. 风险偏好 是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度 :
  2. 风险临界值 是围绕日标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映 风险偏好，风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险 。

风险可能存在于组织、项目组合、项目集、项目和产品中 。 从成本角度来看 ， 提前采用 一 致的风险评估、规划风险、积极主动地管理风险，这些投入会降低风险发生概率甚至规避风险， 比风险发生后再采取措施投入的成本要低 。

11、原则十一:拥抱适应性和韧性

将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革 。

(1 )关键点 。

项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括 :

  1. 适应性是应对不断变化的能力;
  2. 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力:
  3. 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性 。

(2)适应型和韧性 。

项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开 展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并保持生命力 。 适应性和韧 性是任何开展项目的人员都应具备的有益的特征。

项目会受到内外部因素(新需求、问题、干系人影响等因素)的影响，这些因素相互作用， 构成了 一个完整的动态系统，因此项目很少会按最初的计划执行 。 项目中的某些要素可能会失 败或达不到预期，此时就需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划，从整体的角度做到适 应性，例如采用适当的变更控制过程，避免范围蔓延等问题 。

(3)提升项目团队的适应性和韧性的能力 。

在项目环境中，帮助提升项目团队的适应性和 韧性能力的方法包括:

  1. 采用较短的反馈路径:
  2. 持续学习和改进:
  3. 拥有多样性技能、文化 和经验，具备所需技能领域具有广博知识的主题专家;
  4. 定期检查和调整项目工作，识别改进 机会;
  5. 多样化的项目团队，获得广泛丰 富 的经验;
  6. 开放、透明，促进内外部干系人参与;
  7. 鼓励小规模的原型法和实验，勇于尝试新方法:
  8. 充分运用新的思考方式和工作方式:
  9. 平衡工作速度和需求稳定性;
  10. 鼓励在组织内的开放式对话:
  11. 充分理解以往类似工作中所获得 的学习成果:
  12. 积极预测多种潜在情景，为多种可能的情况做好准备;
  13. 延迟决策，将决策推 迟到最后时刻:10获得管理层支持等 。

在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内外部环境发生变化时，能够关注项目预期 的成果，帮助项目团队学习和改进，帮助项目团队从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价 值方面取得进展 。

12、原则十二:为实现目标而驱动变革

驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到 项目成果所带来的预期的未来状态 。

(1)关键点 。

项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包 括:

  1. 采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态:
  2. 变革源于内部和外部的影响;
  3. 变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革:
  4. 在短时间内尝 试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制:
  5. 干系人参与、激励，有助于变革顺利进行 。

(2)积极驱动变革 。

根据项目本身的定义 ， 项目会创造新的事物，是变革推动者 。 项目经 理需要具备独特的能力，让组织做好变革的准备 。

变革管理或驱动变革是 一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从 当前状态过渡到实现期望收益的未来状态 。 组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力应 对绩效差距 。 变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力 。 任何类型 的变革都需要经历变革的群体以及与其互动的行业具有适应或接受变革的能力 。 在组织中推动 变革充满了挑战，因为有些人可能天生抵制变革或厌恶风险，尤其是在具备保守型文化的组织 中推行变革会更加艰难 。 有效的变革管理需要采用激励型策略，而不是强制型策略 。 积极参与， 并鼓励双向沟通可营造有效变革的环境，让变革更容易被采用和接受 。

项目团队成员和项目经理需要和干系人共同合作，解决抵制变革等相关的问题，提高客户成功采纳或接受变革的可能性 。 提倡在项目早期开始，进行沟通与变革相关的愿景和目标，争 取各方对变革的认同 。 在整个项目期间，向组织内所有层级的人员说明变革的收益和变更对工 作过程的影响 。

同时 ， 项目团队成员和项目经理需要掌握变革的节奏，试图在太短的时间内进行过多的变 革，会因变革饱和而受到抵制 。 为了加强变革效果、促进收益，项目团队成员和项目经理还需 要在变革实施后开展 一 些活动，强化变革效果，避免再次回到变革前的初始状态 。 认识并解决 干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将变革整合到项目工作中，促进项目的 成功。

6.4.2 项目生命周期和项目阶段 ​

通用的生命周期结构具有的特征:

  1. 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到 最高，并在项目快要结束时迅速回落 。 这种典型的走势 。
  2. 风险与不确定性在 项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低: 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高

项目生命周期类型

  1. 预测型生命周期(瀑布型生命周期)，采用预测型开发方法的生命周期适用于己经充分了解并明确确定需求的项目 ， 又称为瀑布型生命周期 。 预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时 间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某 一特定类型的工作，
  2. 迭代型生命周期: 采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，
  3. 增量型生命周期: 采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，
  4. 适应型生命周期：采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于 需求不确定，不断发展变化的项目 。 在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准， 每次选代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查 。 审查时关键干系 人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下 一 次选代中特性和功能的优先级， 如图 6-11 所示 。 适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定 一套高层级计划，再逐渐把 需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
  5. 混合型生命周期 = 预测型生命周期 + 适应型生命周期

6.4.3 项目管理过程组 ​

项目管理过程组不同于项目阶段 :

  1. 项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分:
  2. 项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目 活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目 管理过程组 :

  • 启动过程组 : 定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的 开始。
  • 规划过程组:明确项目范围 、 优化目标，并为实现目标制订行动计划 。
  • 执行过程组: 完成项目 管理计划中确定的工作，以满足项目 要求 。
  • 监控过程组:跟踪、 审查和调整项 目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
  • 收尾过程组 : 正式完成或结束项目、阶段或合同。

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。

6.4.4 项目管理知识领域 ​

大部分项目通常使用的十大知识领域， 包括:

  1. 项目整合管理: 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动 。
  2. 项目范围管理 : 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目 。
  3. 项目进度管理 : 管理项目按时完成所需的各个过程 。
  4. 项目成本管理:使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制 。
  5. 项目质量管理 : 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满 足干系人的期望。
  6. 项目资源管理:识别、获取和管理所需资源以成功完成项目 。
  7. 项目沟通管理:确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、 管理、控制、监督和最终处置。
  8. 项目风险管理: 规划风险管理、识别风险、 开展风险分析、 规划风险应对、实施风险 应对和监督风险。
  9. 项目采购管理:从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果 。
  10. 项目干系人管理: 识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的 期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系 人参与项目决策和执行。

6.4.5 项目绩效域 ​

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动 。

需要密切关注的相互作用 、 相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调 一致地实现预期的项目 成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八 个项目绩效域。这些绩效域共同构成了 一个统一的整体 。 这样，绩效域就可以作为 一个整合系 统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。

6.4.6 价值交付系统 ​

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值 。价值交付系统包括:

  • 项目如何创造价值
  • 价值交付组件
  • 信息流

敏捷项目管理的流程包括

  1. 构想阶段: 任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同众作的方式
  2. 推测阶段: 制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。字典对"推测"的定义"根据已知的测度未知的"
  3. 探索阶段: 任务是在短期内提供测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。
  4. 适应阶段: 任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
  5. 结束阶段:任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。