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第14章 项目沟通管理 ​

与 IT 项目成功有关的最重要的四个因素是:

  • 主管层的支持
  • 用户参与
  • 有经验的项目经理
  • 清晰的业务目标

项目沟通管理由两部分组成:

  • 一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效:
  • 二是执行必要活动，以落实沟通策略 。

14.1 管理基础 ​

14.1.1 沟通 ​

沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息 。

具体形式包括:

  • 书面形式: 实物或电子形式 。
  • 口头形式: 面对面或远程形式 。
  • 正式或非正式形式: 通过正式的纸质文件或社交媒体 。
  • 手势动作: 语调和面部表情。
  • 媒体形式: 图片、行动或借助其他媒介 。
  • 遣词造句: 表达某种想法的词语往往不止 一个，须留意各词语的含义会存在细微差异 。

14.1.2 沟通模型 ​

沟通的基本模型用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收 。

沟通模型的关键要素包括:

  • 编码: 把思想或想法转化为他人能理解的语言。
  • 信息和反馈信息: 编码过程所得到的结果。
  • 媒介: 用来传递信息的方法 。
  • 噪声: 干扰信息传输和理解的 一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等) 。
  • 解码: 把信 息还原成有意义的思想、或想法 。

沟通模型包含 5 种状态 :

  • 己发送
  • 己收到
  • 己理解
  • 己认可
  • 己转化为积极的行动

14.1.3 沟通分类 ​

沟通活动可按多种维度进行分类，主要包括 :

  • 内部沟通: 针对项目内部或组织内部的 干 系人 。
  • 外部沟通: 针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。
  • 正式沟通: 报告、正式会议(定期或临时)、会议议程记录、 干系人简报和演示。
  • 非正式沟通: 采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。
  • 层级沟通: 干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上(针对高层)、向下(针对团队成员)和横向(针对同级项目经理或其他人员) 等不同的沟通方式，保证有 效沟通 。
  • 官方沟通: 年报、呈交监管机构或政府部门的报告 。
  • 非官方沟通: 采用灵活(往往为非正式)的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系 。
  • 书面与口头沟通: 包括口头(用词和 音调变化)及非口头(肢体语言和行为)、社交媒体和网站、媒体发布 。

14.1.4 沟通技巧 ​

有效的沟通活动和成果创建具有如下 3 个基本属性 :

  1. 沟通目的明确;
  2. 尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好;
  3. 监督井衡量沟通的效果 。

书面沟通的 5C 原则

  • 正确的语法和拼写( Correctness):语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲 信息含义，降低可信度 。
  • 简洁的表述( Concise):简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性 。
  • 清晰的目的和表述( Clarity) : 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容 。
  • 连贯的思维逻辑( Coherent):写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和 “小结”的小标题 。
  • 善用控制语句和承接( Controlling):可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的 承接。

项目经理除了要掌握书面沟通的 5C 原则，还需配合下列沟通技巧:

  1. 积极倾听 。 与说话人保持 互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换 。
  2. 理解文化和个人差异 。 提升团队对文化及个 人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力 。
  3. 识别、设定并管理干系人期望。与干系人磋商， 减少干系人群体中自相矛盾的期望 。
  4. 强化技能 。 所有团队成员应强化以下技能:
    • 说服个人、 团队或组织采取行动;
    • 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信:
    • 指导人们改进绩效并取得期望 结果:
    • 通过磋商达成共识以减少审批或决策延误;
    • 解决冲突，防止破坏性影响等 。

14.1.5 管理新实践 ​

项目沟通管理的新趋势和新兴 的实践主要包括 :

  • ( 1) 将干系人纳入项目评审范围 。 每个项目的干系人群体中都包括被项目团队确定为对成 功达成项目目标和组织成果不可或缺的个人、群体和组织。有效的沟通策略要求定期且及时地 评审干系人，以及管理成员及其态度的变化 。
  • (2)让干系人参加项目会议 。 项目会议应邀请项目外部甚至组织外部的干系人参与 。 敏捷 或适应型方法中的 一 些做法适用于任何类型的项目，例如，简短的每日站会。在每日站会上， 项目团队和主要干系人就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论。
  • (3)社交工具的使用日益增多 。 以硬件平台、 社交媒体服务和个人便携设备为代表的社交 工具己经改变组织及其人员的沟通和业务方式。 在公共 IT基础设施的支持下，社交工具将不同 的协作方式融合在一起。 网络社交是指用户建立关系网络，与他人共同拓展兴趣和活动。 社交媒体工具不仅能支持信息交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系。
  • (4)多面性沟通方法。 制定项 目干系人沟通策略时，通常应考虑所有可用技术， 并从中做 出选择:同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏 好。 可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电子技术。 多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的干系人沟通的效果。

14.2 项目沟通管理过程 ​

14.2.1 过程概述 ​

项目 沟通管理过程包括 :

  • 规划沟通管理: 基于每个干系人或干系人群体的信息需求、 可用的组织资产以及具体项 目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划 。
  • 管理沟通:确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、 管理、 监督和 最终处置。
  • 监督沟通:确保满足项目及其干系人的信息需求。

14.2.2 裁剪考虑因素 ​

  • 干系人: 干系人是属于组织内部或外部，或者 二者都是?
  • 物理地点: 团队成员身处何地?团队是否集中办公?团队是否位于相同地理区域?团队是否分散于多个时区?
  • 沟通技术: 哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和存储沟通成果?哪些技术最适用于与干系人沟通且成本效益最高?
  • 语言: 语言是沟通活动中要考虑的主要因素。沟通时使用的是一种语言还是多种语言?是否己为适应多语种团队的复杂情况安排了资金?
  • 知识管理: 组织是否有正式的知识管理库?是否采用管理库?

14.2.3 敏捷与适应方法 ​

应该尽量简化团队成员获取信息的通道，要经常进行团队检查， 并让团队成员集中 办公 。

14.3 规划沟通管理 ​

规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资 产 ，以及具体项 目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程 。

规划沟通管理过程的主要作用:

  1. 及时向干系人提供相关信息
  2. 引导干系人有效参与项目
  3. 编制书面沟通计划

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展 。

项目经理需

  • 在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制订有效的沟通管理计划。
  • 应该在整个项目期间，定期审查本过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。例如，在干系人发生变化或每个新项目阶段开始时 。

14.3.1 输人 ​

1、项目章程

2、项目管理计划

  • 资源管理计划
  • 干系人参与计划

3、项目文件

  • 需求文件
  • 干系人登记册

4、事业环境因素

5、组织过程资产

14.3.2 工具与技术 ​

1、专家判断

2、沟通需求分析

常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括:

  1. 干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求;
  2. 潜在沟通渠道或途径的数量，包括一对一、 一对多和多对多沟通:
  3. 组织结构图 :
  4. 项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖:
  5. 开发方法 :
  6. 项目所涉及的学科、部门和专业;
  7. 有多少人在什么地点参与项曰:
  8. 内部信息需求，例如，何时在组织内部沟通;
  9. 外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通:
  10. 法律要求

3、沟通技术

信息交换和协作的常见方法包括：对话、会议、 书面文件、数据库、社交媒体和网站

影响沟通技术的选择的因素包括:

  • 信息需求的紧迫性: 信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项日而异，也可能因项目阶段而异 。
  • 技术的可用性与可靠性 : 用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项 目 期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用 。
  • 易用性: 沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动 。
  • 项目环境: 团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展:成员处于 一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通:是否还有能影响沟通效率的其他环境因素(如与文化有关的各个方面)?
  • 信息的敏感性和保密性 ， 需要考虑:
    1. 拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施:
    2. 为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息 安全和知识产权保护 。

4、沟通模型

5、沟通方法

通方法主要包括（背诵）:

  • (1)互动沟通 。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即 时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。
  • (2)推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的 发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有 : 信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。
  • (3)拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安 全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经 验教训数据库或知识库。

可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求:

  • 人际沟通: 个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。
  • 小组沟通: 在3~6名人员的小组内部开展。
  • 公众沟通: 单个演讲者面向一群人。
  • 大众传播: 信息发送人员或小组与大量目标受众(有时为匿名)之间只有最低程度的联系。
  • 网络和社交工具沟通 : 借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

可用于沟通的方法或成果主要包括:

公告板:新闻通讯、内部杂志和电子杂志:致员工或志愿者的信件:新闻稿;年度报告:电子邮件和内部局域网;门户网站和其他信息库 (适用于 拉式沟通):电话交流;演示:团队简述或小组会议;焦点小组;干系人之间的正式或非正式的 面对面会议:咨询小组或员工论坛:社交工具和媒体等 。

6、人际关系与团队技能

  • (1)沟通风格评估 。 规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和 内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人。可以先开展干系人参与度评估，再开展沟通风格评估 。 在干系人参与度评估中，找出干系人参与度的差距 。 为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和方法。
  • (2)政策意识。政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政策环境来规划沟通。 政 策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿 。理解组织战 略、 了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政策意识范畴 。
  • (3)文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策 略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解 错误和沟通错误 。 文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异与文化需求对沟通进行规划。

7、数据表现

  • 干系人参与度评估矩阵

8、会议

14.3.3 输出 ​

1、沟通管理计划

沟通管理计划主要包括:

  1. 干系人的沟通需求:
  2. 需沟通的信息， 包括语言、形式、内容和详细程度;
  3. 上报步骤:
  4. 发布信息的原因;
  5. 发布所需信息、确认己收到或作出回应(若适用)的时限和频率;
  6. 负责沟通相关信息的人员:
  7. 负责授权保密信息发布的人员:
  8. 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、 需求和期望:
  9. 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体:
  10. 为沟通活动分配的资源，包括时 间和预算:
  11. 随着项目进展(如项目不同阶段干系人社区的变化)而更新与优化沟通管理计划 的方法:
  12. 通用术语表:
  13. 项目信息流向图、工作流程 (可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等;
  14. 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。

2、项目管理计划(更新)

  • 干系人参与计划

3、项目文件(更新)

  • 干系人登记册
  • 项目进度计划

14.4 管理沟通 ​

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最 终处置的过程。

本过程的主要作用是，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。

本过程需 要在整个项目期间开展。

有效的沟通管理需要借助的技术主要包括:

  • 发送方·接收方模型 : 运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的 障碍。
  • 媒介选择: 为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法 。 例如，何时进行书面沟通或 口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术 。
  • 写作风格: 选择适当的语态、 句子结构，以及使用适当的词汇。
  • 会议管理: 准备议程 ，邀请重要参会者并确保他们出席: 处理会议现场发生的冲突 ， 或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。
  • 演示: 了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
  • 引导: 达成共识、克服障碍 (如小组缺乏活力)，以及维持小组成员兴趣和热情。
  • 积极倾听: 包括告知己收到 、 澄清与确认信息、 理解，以及消除妨碍理解的障碍。

14.4.1 输人 ​

1、项目管理计划

  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 干系人参与计划

2、项目文件

  • 变更日志
  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 质量报告
  • 风险报告
  • 干系人登记册

3、工作绩效报告

4、事业环境因素

5、组织过程资产

14.4.2 工具与技术 ​

1、沟通技术

2、沟通方法

3、沟通技能

  • (1)沟通胜任力 。 经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
  • (2)反馈 。 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息 。 反馈支持项目经理和团队及 所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商 。
  • (3)非口头技能 。 例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
  • (4)演示 。 演示是信息和文档的正式交付。向干系人明确、有效地演示项目的信息，主要 包括 :
    1. 向干系人报告项目进度和信息更新:
    2. 提供背景信息以支持决策制定:
    3. 提供关于项 目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象:
    4. 提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等。

4、项目管理信息系统

5、项目报告

6、人际关系与团队技能

  • 积极倾昕: 包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
  • 冲突管理: 采用特定方式对冲突进行管理。
  • 文化意识: 理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略 。
  • 会议管理: 采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标 。 规划会议时的 一般步骤包括:
    1. 准备并发布会议议程(其中包含会议目标):
    2. 确保会议在规定的时间开始和结束:
    3. 确保适当参与者受邀并出席:
    4. 切题:
    5. 处理会议中的期望、问题和冲突:
    6. 记录所有行动以及所分配的行动责任人 。
  • 人际交往: 通过与他人互动交流信息，建立联系。 人际交往有利于项目经理及其团队通 过非正式组织解决问题，影响干系人的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
  • 政策意识: 有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保持干系人的支持 。

7、会议

14.4.3 输出 ​

1、项目沟通记录

2、项目管理计划(更新)

  • 沟通管理计划
  • 干系人参与计划

3、项目文件(更新)

  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
  • 干系人登记册

4、组织过程资产(更新)

14.5 监督沟通 ​

监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。

本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程 。

本过程需要在整个项目期间开展 。

14.5.1 输人 ​

1、项目管理计划

  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 干系人参与计划

2、项目文件

  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 项目沟通记录

3、工作绩效数据

4、事业环境因素

5、组织过程资产

14.5.2 工具与技术 ​

1、专家判断

2、项目管理信息系统

3、数据表现

  • 干系人参与度评估矩阵

4、人际关系与团队技能

  • 观察和交谈

5、会议

14.5.3 输出 ​

1、工作绩效信息

2、变更请求

3、项目管理计划(更新)

  • 沟通管理计划
  • 干系人参与计划

4、项目文件(更新)

  • 问题日志
  • 经验教训登记册
  • 干系人登记册

补充 ​

沟通渠道计算公式：

沟通渠道 = [n * (n - 1)] / 2

其中，n为人数