第22章 组织通用治理
组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效， 确保组织运行的可持续发展。良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑 。
22.1 组织战略
组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要 基础 。 组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择 。
22.1.1 组织战略要点
1、战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务 。 它决定了组织在该战略期 间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。
2、常见的组织总体战略类型主要包括
| 战略类型 | 说明 |
|---|---|
| 发展型战略 | 是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略 。 组织可根 据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。 |
| 稳定型战略 | 是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略 。 这是一种风险相对较低的战略 。 当组织较为 满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略。 |
| 紧缩型战略 | 是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较 大的一种运行战略。 紧缩性战略是一种消极的发展战略， 一般作为短期性的过渡战略。 |
| 其他类型战略 | 组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化 战略、集中化战略等 。 |
3、战略特性
- 全局性
- 长远性
- 纲领性
- 指导性
- 竞争性
- 风险性
- 相对稳定性
22.1.2 组织定位
组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现 战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位。组织定位还应包括对业务单元的定位战略 。
业务单元定位战略，是指组织或组织的分支机构在决定进入某行业和领域，生产什么产品 或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略 。
组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景， 描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知 。
组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指 导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。
组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。 组织文化是组织最为本质的体现之一 ，是组织发展的原动力。
组织文化有两个基本特征:
- 组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性 。
- 组织文化提出了组织发展 涉及的制度、行为等措施，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了 具体的实践方法。
22.1.3 组织环境分析
组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。
- 组织外部环境分析的基本内容包括: 政治环境分析、经济环境分析、社会 文化一技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。
- 组织内部环境分析的内容通常包括: 理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等 。
常用的组织成功关键因素分析方法有 PEST 模型分析和 SWOT 分析法 等 。
22.1.4 组织能力确认
- 基本能力
- (1)核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升 的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时 。
- (2)领导力 。 管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖 掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者 。
- (3)组织结构 。 组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组 织战略而服务。应建立战略性奖励措施，根据员工对组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能 力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励 。
- (4) 信息技术。组织内的信息技术的 IT 基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供 支持。
组织的产品和服务战略的类型通常可以分为:
- 技术密集型
- 成本导向型
- 目标动态型
22.1.5 创新和改进
组 织战略必须 具备动态适应性 。 组织需要进行战略回顾和创新分析，分析和回顾战略实施是否存 在偏差，是否需要进行调整或创新 。
实施创新和改进还应包括: 战略绩效管理体系 和 人力资源系统的整合优化 。
22.2 绩效考核
22.2.1 绩效计划
绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书 面约定的过程 。 它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的 一个内部协议 。 绩效计划的 设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人 。
绩效计划制订的原则:
- 目标导向原则
- 价值驱动原则
- 全员参与原则
- 流程系统化原则
- 可行性原则
- 重点突出原则
- 足够激励原则
- 职位特色原则
绩效计划包括 3 方面的要素: 绩效标准、绩效目标和绩效内容
- 绩效标准: 对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求 。 绩效标准，反映了职务本身对员工的要求 。
- 绩效目标: 是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水 平确定的，体现了 管理者对员 工 的具体要求 。
绩效计划的分类:
- 按责任主体分：组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划
- 按时间期限分：年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划
绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求
绩效目标是指给组织管理者和员 工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理 和评价绩效 。
绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应当完成的工 作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
- 绩效项目 一般包括 3 项 : 工作业绩、工作能力 和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容 。
- 工作业绩在设定指标时，通常包含数量、 质量、成本和时间等 4 个方面:
- 而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工 作内容则要视具体情况来设定不同的指标 。
绩效指标一般可细化为 6项: 分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力及决策行动能力。
22.2.2 绩效实施
绩效实施的主要特征包括 :
- 绩效实施是一个动态的过程 :
- 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导 ;
- 绩效实施结果是为绩效评估提供依据 。
绩效实施的具体内容一般包括两个方面:
- 一 是持续不断的绩效沟通;
- 二 是绩效信息的记录和收集 。
记录和收集绩效信息的方法包括: 观察法、工作记录法、他人反馈法
22.2.3 绩效治理
绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工 工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的 素养，挖掘 其潜力的活动进程 。
22.2.4 绩效评估
绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标 ，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力。
绩效评估的内容概括来说主要包括 3 方面内容 :
- 对上 一周期内实际完成绩效的进行回顾 及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价 。
- 为下 一绩效周期制定或改进调 整绩效标准、绩效目标、绩效 内容 。
- 确定报酬调整和奖励方案 。
绩效评估的类型:
- (1) 效果主导型 。 考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不 是过程 。 效果主导型的优点是，由于考评的是工作业绩而非工作过程，因此评估的标准容易确 定，也容易操作 。 效果主导型的评估方式符合现代组织日标管理要求，因此应用较为广泛 。 但 是效果主导型评估具有短期性和表现性，因此不适合对管理型或事务性员工的绩效评估 。
- (2) 品质主导型 。 考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员 品质和能力 。 由于品质主导型的评估反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以较难进行 定量考评和实操 。 其适合对管理人员的发展潜力、职业精神和人际沟通能力的综合评估 。
- (3) 行为主导型 。 考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程， 而不是结果 。 评估的标准容易确定，也容易操作 。 适用于对管理型或事务性工作员工的绩效评估 。
22.2.5 绩效评价结果反馈
绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后 一环，直接关系到绩效 评估工作的完整性和预期目的的达成。 同时，让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己 绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下 -周期的绩效目标和改进点 。
绩效反馈通常包括以下内容 :
- (1)通报被评估人当期绩效评估结果。
- (2)分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。
- (3)沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。
- (4)确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。
22.2.6 绩效评价结果应用
绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力 。 组织 价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配 3 个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现， 而薪酬治理则体现组织价值分配体系 。 在价值链循环中 ，通过完善、设计合理的评价、分配制 度来激发员工的最大积极性、创造性，以此获取组织价值的最大化。
绩效评价结果的应用包含两层内容 :
- 价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相 关的奖惩、薪酬调整和人事调动。
- 绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。
22.3 转型升级
22.3.1 战略转型升级
组织转型升级首先要解决的是战略选择问题 。 战略转型需要从总体上进行规划设计，是对 组织未来发展方向性的规划，是组织未来发展的新战略，而新战略与组织原有发展战略又有 一 定的联系，是原有战略的扩张和发展 。
组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系 。一方面，战略规定组织任务目标， 组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观:另 一方面， 组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文 化相匹配，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施 。
转型方向和目标确认后，转型组织通过机制保障对组织架构、流程、管理制度进行重新构 建，使其能够有效支撑组织转型目标的实现，同时转型组织借助于管理机制，能够使转型过程 紧密围绕转型的方向和目标 。 组织机制保障在于使组织的组织架构、流程、文化能够和新的战 略相互适配，针对外部环境灵活地调整内部运行体系，能够将转型的目标在组织内部达成 一致 ，同时能够将组织的长远目标转化为短期行动 。
绩效评价指标的建立以组织战略为支撑，将战略目标层层分解 ， 细化成系统的绩效评价指 标 。
- 经济指标: 可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估:
- 非经济指标: 可以从客户和服 务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估。
22.3.2 数字化转型实施
常见数字化转型的驱动因素主要包括:
- 新技术的强势发展
- 低“交互成本”运作
- 业务运行的透明化
- 个性化需求的满足
数字化转型组织架构及工作机制的建议可分为 4 个层次:
- 规划层: 顶层设计、具有全局观 。
- 实施层: 围绕数字化产品和服务进行实施推进。
- 能力层: 构建数字化相关的支撑实施层的能力。
- 资源层: 组织与传统业务、传统IT链接。
数字化转型策划:
- 战略与愿景策划
- 管理模式策划
- 数据能力策划
数字能力策划可参照以下几个方面:
- 赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构更加 丰富:
- 建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系; · 在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务;
- 建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量。