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第16章 项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程 。

16.1 管理基础

16.1.1 协议/采购合同

项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系 。 协议可以很简单，如以特定人工单 价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。因应用领域不同，协议可以是合 同、服务水平协议( SLA)、谅解备忘录、协议备忘录( MOA)或订购单 。

16.1.2 管理新实践

项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括:

· 工具的改进:用于管理项目采购和项目执行的工具己取得重大发展。现在，买方能够使 用在线工具集中发布采购广告;卖方也能够使用在线工具集中查找来购文件，并直接在 线填写 。 在施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型( BIM)软件的应用日益广泛， 为工程节省了大量时间和资金。由于能够大幅减少施工索赔，降低成本、缩短工期，世 界各地的公司和政府都开始要求在大型项目中使用 BIM。 · 更先进的风险管理:在风险管理领域日益流行的 一个趋势，就是在编制合同时准确地将 具体风险分配给最有能力对其加以管理的 一方。没有任何承包商有能力管理项目的所有 重大风险，买方因而必须接受承包商无法掌控的风险，例如，采购方公司政策的不断变 化、法规要求的不断变化，以及项目以外的其他风险。在合同中可以明确规定风险管理 是合同工作的一部分。 · 变化中的合同签署实践:在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基 础设施建设和工程项目领域 。 数百亿元的项目现在己十分常见 。 大部分此类项目都要求 与多个国家的多家承包商签署国际合同，因此这肯定比仅使用当地承包商的项目具有更 大的风险 。 承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有 其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和 索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍 。 · 物流和供应链管理:因为很多大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商 来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要 。 对采购周期较长的产品，制造环节 和运输(到项目现场〉环节都是项目进度的决定因素。在 IT 领域，有些产品可能需要 提前 2~3 个月订购:在复杂的施工项目上，订购时间可能需要提前 l~2 年，甚至更 长 。 在这些项目上，可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品， 以便项目如期完成 。 在最终产品的最终设计完成之前，就可能需要根据总体设计中己 确定的要求开始订购采购周期较长的材料、用品或设备 。 供应链管理也是承包商的项目 团队日益重视的领域。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要 和备选渠道 。 全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和 用品 。 · 技术和干系人关系:公共资助的项目正受越来越多的关注 。 基础设施和商业建设项目正 日益采用包括网络摄像( webcams)在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系。在施 工期间，施工现场会安装一台或多台网络摄像机，定期更新并发布到公开的网站上，方 便所有干系人在互联网上查看项目进展 。 另外，视频资料可以储存，有助于在索赔发生 时进行分析 。 有些项目显示，使用网络摄像机记录现场情况能够避免对事实的认定产生 分歧，从而能够把与现场施工有关的争议降到最低。

• 试用采购:并非每 一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购 之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品。这样 一来，买方可以在推进项目工作的同时，对潜在合作伙伴进行评估。

16.2 项目采购管理过程

16.2.1 过程概述

项目采购管理过程包括: · 规划采购管理:记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。 · 实施采购:获取卖方应答、选择卖方井授予合同。 · 控制采购:管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

16.2.2 裁剪考虑因素

· 采购的复杂性:只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购 (会提高采购的复杂性)? · 物理地点:买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲? · 治理和法规环境:组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容?当地的法律法规会 如何影响合同审计工作? · 承包商的可用性:是否有具备工作执行能力的承包商可供选择?

16.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队 。 这种协作关系能够 营 造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益 。

16.3 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程 。

本过程的主 要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方 式获取什么货物和服务 。 货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购 。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

一般的采购步骤为:

1. 准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲(TOR)!
2. 准备高层级的成本估算，制定预算:
3. 发布招标广告:
4. 确定台格卖方的名单:
5. 准备并发布招标文件:
6. 由卖方准备并提交建议书:
7. 对建议书开展技术(包括质量)评估:
8. 对建议书开展成本评估:
9. 准备最终的综合评估报告(包括质量及成本)选出中标建议书:
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

16.3.1 输人

1、立项管理文件

2、项目章程

3、项目管理计划

• 范围管理计划
• 质量管理计划
• 资源管理计划
• 范围基准

4、项目文件

• 风险登记册
• 干系人登记册
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 里程碑清单
• 资源需求
• 项目团队派工单

5、事业环境因素

6、组织过程资产

16.3.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

• 市场调研

3、数据分析

• 自制或外购分析

4、供方选择分析

常用的选择方法包括:

• 最低成本 : 适用于标准化或常规采购 。 此类采购有成熟的实践与标准 ， 有具体明确的预 期成果，可以用不同的成本来取得 。
• 仅凭资质 : 适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况 。 买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、 专业知识、专长领域和 参考资 料选择最佳的投标人 。
• 基于质量或技术方案得分 : 邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情:如果 技术建议书可以接受，再邀请它 们进行合同谈判 。 采用此方法，会先对技术建议书进行 评估 ， 考察技术方案的质量 。 如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么 就会选择技术建议书得分最高的卖方 。
• 基于质量和成本:在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的 一个考虑因 素 。一般而 言 ， 如果项目的风险和(或)不确定性较高 ， 相对于成本而 言 ，质 量就应该 是一个关键因素 。
• 唯一来源: 买方要求特定卖方准备技术和财务建议书 ， 然后针对建议书开展谈判 。 由于 没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况 。
• 固定预算: 在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议 书得分最高的 卖方 。 因为有成本限制 ， 所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质 量 ， 以适应该预算 。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内 完成 相关任务 。 此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且 不得超出的情况 。

选择依据	适用场景	选择标准
成本最低	有成熟的标准、明确的范围和预期成果	选择出价最低者
资质	采购价值小，不值得大费周章	买方从短名单中选择等级最高、经验和历史业绩最佳的投标人
质量或技术方案得分	买方最看重质量或技术方案，成本可商量	在评估技术建议书时，只要成本可接受，就选择技术方案或质量得分最高的投标人
质量和成本得分	买方最看重质量和成本，适合不确定性较高的项目	选择质量和成本得分最高的投标人
独有来源	有依据证明没有别家可以提供相同的产品或服务	独此一家，别无选择
固定预算	工作说明书对工作定义得完整、精确，预期不会发生变更，并且预算是固定的，不能超出预算	预算是公开的，选择技术建议书得分最高的投标人

独此一家，别无选择 预算是公开的，选择技术建议书得分最高的投标人

5、会议

16.3.3 输出

1、采购管理计划

采购管理计划可包括以下内容 :

1. 如何协调采购与项目的其 他工作，例如项目进度计划制订和控制:
2. 开展重要采购活动的时间表 ;
3. 用于管理合同的采购 测量指标 :
4. 与采购有关的干系人角色和职责 ， 如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权 和受到的限制:
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件 :
6. 司法管辖权和付款货币;7是 否需要编制独立估算 ， 以及是否应将其作为评价标准:
7. 风险管理事项，包括对履约保函或保 险合同的要求，以减轻某些项目风险:
8. 拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概 括的。

2、采购策略

(1)交付方法

对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。

• 专业服务项目的交付方法: 主要涉及的项目类型包括 :

  • 买方或服务提供方不得分包
  • 买方或服务提供方可以分包
  • 买方和服务提供方设立合资企业
  • 买方或服务提供方仅充当代表

• 工业或商业施工项目的交付方法: 主要涉及的项目类型包括 :

  • 交钥匙式
  • 设计-建造(DB)
  • 设计-招标-建造(DBB)
  • 设计-建造-运营(DBO)
  • 建造-拥有-运营-转让（BOOT )
  • 其他

(2)合同支付类型。

合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调 。

它们主要包括以下合同类型及其变种:

• 总价

• 固定总价

• 成本加奖励费用

• 成本加激励费用

• 工料

• 目标成本

• 其他

• 总价合同：适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。

• 成本补偿合同：适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况 。

• 激励和奖励费用：可用于协调买方和卖方的目标。

合同类型	项目范围	不确定性	风险分担
固定总价合同 (FFP)	明确	低	乙方
总价加激励费用合同 (FPIF) 或 成本加激励费用合同(CPIF)	不太明确	中	甲乙双方
成本加固定费用合同(CPFF)	不明确	高	甲方

(3)采购阶段。

采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括 :

• 采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标:
• 用于监督的采购绩效 指标和里程碑 ;
• 从一个阶段过渡到下 一个阶段的标准:
• 用于追踪采购进展的监督和评估计划;
• 向后续阶段转移知识的过程。

3、采购工作说明书

工作大纲通常包括以下内容:

1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作:
2. 承包商必须达到的适用标准:
3. 需要提交批准的数据:
4. 由买方提供给承包商的，适用时， 将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单:
5. 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度 计划。

4、招标文件

招标文件可以是：信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件 。

使用不同文件的条件如下:

• 信息邀请书(RFI) :如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信 息邀请书 。 随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
• 报价邀请书(RFQ):如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成 本的更多信息，就使用报价邀请书 。
• 建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书 。 这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的 采购规则 。 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于 买方对卖方应答进行评价 。 采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书， 以及所需的合同条款。

5、自制或外购决策

6、独立成本估算

7、供方选择标准

8、变更请求

9、项目文件(更新)

• 经验教训登记册
• 里程碑清单
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 风险登记册
• 干系人登记册

10、组织过程资产(更新)

16.4 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程的主要作用是，选定合格 卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展 。

16.4.1 输人

1、项目管理计划

• 范围管理计划: 描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
• 需求管理计划: 描述将如何分析、记录和管理需求 。 它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
• 沟通管理计划: 描述买方和卖方之间如何开展沟通 。
• 风险管理计划: 项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
• 采购管理计划: 包含在实施采购过程中应该开展的活动。
• 配置管理计划: 定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持 一致。
• 成本基准:

2、项目文件

需求文件:可能包括卖方需要满足的技术要求:具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证， 以及其他 非技术要求 。 · 项目进度计划:确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动 。 它还会规定承包商最 终的交付日期 。 · 风险 登记册:取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格 。 任何被选中的卖方都会带来特殊的风险 。 · 干系人登记册 :包含与己识别干系人有关的所有详细信息。 · 经验教 训 登记册 :

3、采购文档 招标文件:包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便 卖方编制应答文件。 · 采购工作说明书:向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。 · 独立成本估算:可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性 。 · 供方选择标准

4、卖方建议书

5、事业环境因素

6、组织过程资产

16.4.2 工具与技术

1、专家判断

2、广告

3、投标人会议

4、数据分析

• 建议书评估

5、人际关系与团队技能

• 谈判

谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导 。 项目经理和项目管理团队的其他成员 可以参加谈判并提供必要的协助 。

16.4.3 输出

1、选定的卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

2、协议

合同是对双方都有约束力的协议 。 它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向 卖方支付相应的报酬 。

协议文本的主要内容会有所不同，主要包括:

1. 采购工作说明书或主要的可交付成果;
2. 进度计划、里程碑，或进度计划 中规定的日期;
3. 绩效报告:
4. 定价和支付条款;
5. 检查、质量和验收标准;
6. 担保和后续产 品支持;
7. 激励和惩罚;
8. 保险和履约保函:
9. 下属分包商批准:
10. 一般条款和条件:
11. 变更 请求处理;
12. 终止条款和替代争议解决方法等 。

3、变更请求

4、项目管理计划(更新)

• 需求管理计划
• 质量管理计划
• 沟通管理计划
• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 范围基准
• 进度基准
• 成本基准

5、项目文件(更新)

• 经验教训登记表
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 资源日历
• 风险登记册
• 干系人登记册

6、组织过程资产(更新)

16.5 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程 。

本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

本过程应根据需要在整个 项目期间开展 。

16.5.1 输人

1、项目管理计划

• 需求管理计划
• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 变更管理计划
• 进度基准

2、项目文件

• 假设日志
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 里程碑清单
• 风险登记册
• 干系人登记册
• 质量报告
• 经验教训登记册

3、采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商 工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件 。

4、协议

5、工作绩效数据

6、批准的变更请求

7、事业环境因素

8、组织过程资产

16.5.2 工具与技术

1、专家判断

2、索赔管理

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

3、数据分析

• 绩效审查: 对照协议，对质 量 、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效 。 其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出 f 写于预算，以及是否存在资源或质量问题 。
• 挣值分析 (EVA):计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度 。
• 趋势分析 : 可用于编制关于成本绩效的完工估算( EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。

4、检查

5、审计

审计是对采购过程的结构化审查 。

16.5.3 输出

1、采购关闭

买方通常通过其授权 的采购 管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知 。

2、采购文档(更新)

3、工作绩效信息

4、变更请求

5、项目管理计划(更新)

• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 进度基准
• 成本基准

6、项目文件(更新)

• 经验教训登记册
• 资源需求
• 需求跟踪矩阵
• 风险登记册
• 干系人登记册

7、组织过程资产(更新)

• 支付计划和请求: 所有支付都应按合同条款和条件进行 。
• 卖方绩效评估文件: 由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级 。
• 预审合格卖方清单更新: 以前已经通过资格审查(获得批准)的潜在卖方的清单 。 因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单 。
• 经验教训知识库: 经验教训 应 该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作 。 在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较 。 应在经验教训中说明项目目标是否达成:若未达成，则说明原因 。
• 采购档案: 应该准备好带索引的全套合同文档，包括己关闭的合同，并将其纳入最终的 项目档案。

16.6 项目合同管理

16.6.1 合同的类型

合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外，还有第三种 常用的混合类型工料合同 。 在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型 。

(1)总价合同( Fixed-Price Contract)。 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总 价。这种合同应在己明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用 。 总价合同类型包括:

• 固定总价( Firm Fixed Price, FFP):这是最常用的合同类型。大多数 买方都喜欢这种 合同，因为货物采购的价格在 一开始就己确定，并且不允许改变(除非工作范围发生 变更〉 。
• 总价加激励费用( Fixed Price Incentive Fee, FPIF):这种总价合同为买方和卖方提供了 一 定的灵活性，允许 一 定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取 决于卖方的成本、进度或技术绩效)。 FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限 的全部成本将由卖方承担。
• 总价加经济价格调整( Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA):这种合同 适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同 的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

(2)成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销 成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重 大变更的情况。成本补偿合同又可分为:

• 成本加固定费用( Cost Plus Fixed Fee, CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的 一 切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比 计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
• 成本加激励费用( Cost Plus Incentive Fee, CPIF):为卖方报销履行合同工作所发生的 一切可列支成本，并在卖方达到合同规定 的绩效目标时，向 卖方支付预先确定的激励费 用 。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或 高于原始估算成本 ，则买方和 卖方需要根据 事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成 本，按照 80: 20 的比例分担(分 享)超过(低于)目标成本的部分。
• 成本加奖励费用( Cost Price Award Fee, CPAF):为卖方报销一切合法成本，但只有在 卖方满足合同规定 的、笼统主观 的绩效标准的情况下 ，才向卖方支付大部分费用。奖励 费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

(3)工料合同( Time and Material, T&M ) 。工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成 本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作 说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

1、按项目范围划分

-（1）项目总承包合同。 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。 需要 特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合 同。可以采用订立 一个总合同的形式，也可以来用订立若干个合同的形式 。 例如，在 一个典型 的 IT 项目中，买方与同 一个卖方分别就项目的咨询论证、方案设计、硬件建设、软件开发、实 施及运行维护等订立不同的合同 。 采用总承包合同的方式 一般适用于经验丰富、技术实力雄厚 且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提 高投资效益 。 采用这种方式，买方只需要与 一个卖方沟通，容易管理与协调 。

• (2)项目单项承包合同。 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同 的卖方订立项目单项承包合同 。 采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标 竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且 技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求 。
• (3)项目分包合同。经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某 一 部分或某几部分 (非项目的主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包 合同。

需要说明的是，订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件:

1. 经过买方认可;
2. 分包的部分必须是项目非主体工作:
3. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目:
4. 分包方必须具备相应的资质条件:
5. 分包方不能再次分包。

2、按项目付款方式划分

以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大类，即总价类和成本补偿类 。 还 有第 三种常用合同类型，即混合型的工料合同。

(1)总价合同。 总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。 总价合同也可以为达到 或超过项目目标(例如，进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标)而 规定财务奖励条款 。 卖方必须依法履行总价合同，否则，就要承担相应的违约赔偿责任 。 采用 总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务 。 虽然允许范围变更，但范围变更通常会导 致合同价格提高 。 从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为:

• 固定总价合同: 固定总价合同是最常用的合同类型 。 大多数买方都喜欢这种合同，因为 采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更) 。 因合同履 行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担 。
• 总价加激励费用合同: 总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了 一 定的灵活性，它允 许有 一 定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励 。 奖励的计算方法可以有多种， 但都与卖方的成本、进度或技术绩效有关，例如，规定目标工期以及提前完工的奖金。 绩效目标 一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以 确定 。 在总价激励费用合同中，要设置一个价格上限(最高限价、天花板价)，卖方必 须完成工作并且要承担高于上限的全部成本，也就是说，买方付款的总数不得超过最高 限价 。
• 总价加经济价格调整合同: 价加经济价格调整合同 。 如果买方和卖方之间要维持多种长期关系 ， 也可以采用这种合 同类型 。 它是一种特殊的总价合同 ， 允许根据条件变化(例如，通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加或降低等)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整 。 总价加经济价 格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，总价加经济价格调整合同 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数 。
• 订购单 (单边合同): 在实际工作中，还有另外 一种形式的总价合同，那就是订购单 。 当非大量采购 标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购 单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

(2)成本补偿合同。成本补偿合同 CCost-Reimbursable Contract)向卖方支付为完成工作而 发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加 一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为 卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。

成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种 合同下，买方的成本风险最大 。 这种合同适用于买方仅知道要 一个什么产品但不知道具体工作 范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目 。 当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过 的卖方，想要与卖方全面合作的情况 。

• 成本加固定费用合同:成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本(即成本实报实销)，并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估 算成本(目标成本)的某一百分比计算。费用只能针对己完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。 除非项 目范围发生变更，费用金额维持不变。 这是最常用的成本补 偿合同，对卖方有一定的制约作用。

• 成本加激励费用合同: 成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本 (即成本实报实销) ， 并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定 的激励费用 。

在成本加激励费用合同下，如果实际成本大于目标成本， 卖方可以得到的付款总数为 “目 标成本+目标费用+ 买方应负担的成本超支”;如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的 付款总数为“目标成本+目标费用一买方应享有的成本节约”。

• 成本加奖励费用合同: 成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本(即成本实报实销)， 买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润 ， 完全由买方 根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

(3)工料合同。工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数， 按事先确定的单 位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。 这类合同适用于工作性质清楚、 工作范围比较 明确， 但具体的工作量无法确定的项 目。在这种合同下， 买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险;而卖方则承担单价风险。因此，工料合同在金额小、工期短、不复杂的 项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。

工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准 确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这 类合同与成本补偿合同的相似之处在于它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予 合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料 合同的合同价值可以增加。

3. 合同类型的选择

4. 如果工作范围很明确，且项目的设计己具备详细的细节，则使用总价合同:

5. 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同:

6. 如果工作范围尚不 清楚，则使用成本补偿合同:

7. 如果双方分担风险，则使用工料合同:如果买方承担成本风险， 则使用成本补偿合同:如果卖方承担成本风险，则使用总价合同:

8. 如果是购买标准产品，且 数量不大，则使用单边合同等。

16.6.2 合同的内容

项目合同应包括以 下各项。

(1)项目名称 。

(2)标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容。其中的权利与义务 应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何一方。

(3)项目的质量要求。通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质量标 准和各部分质量标准，它是判断整个项目成败的重要依据。

(4)项目的计划、进度、地点、地域和方式。

(5)项目建设过程中的各种期限。明确卖方提交有关基础资料(例如文档、源代码等)的 期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限。需要特别注意的是，在项目执行 过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方。

(6)技术情报和资料的保密。明确约定双方都不得向第 三 方泄漏对方的业务和技术上的秘 密，包括买方业务上的机密(例如商业运营方式和客户信息等)，以及卖方的技术机密 。为了提 高保密意识，实现自我保护，双方可以另行订立一个保密合同 ，具体规定保密的内容和保密的 期限等 。

(7)风险责任的承担。明确项目的风险承担方式，是由买方承担，还是由卖方承担，或者 双方按比例分担 。

(8)技术成果的归属。项目中产品的知识产权和所有权不同。 一般来说，买方支付开发费 用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方 。 如果要将产品的知识产 权也转给买方(或双方共同拥有)，则应在合同中明确相关条款。

(9)验收的标准和方法 。 质量验收标准是一个关键的指标，如果双方的验收标准不 一 致， 就会在产品验收时产生争议与纠纷 。 在某些情况下，卖方为了获得项目也可能将产品的功能过 分夸大，使得买方对产品功能的预期过高。另外，买方对产品功能的预期可能会随着自己对产 品的熟悉而提高标准 。 为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准是必须的，而且对双 方都是有益的 。

(lO)价款、报酬(或使用费)及其支付方式 。 价款即买方为项目建设投入的资金情况，分 为总体费用和分项费用，报酬即付给卖方的酬金 。 建议分期支付价款和报酬，即以某一阶段的 里程碑为标志，按 一 定比例支付 。 这样，双方对项目每个阶段的实施范围，以及验收的标准进 行细化，使之具有可操作性和可度量性，有利于提高项目建设的质量 。 同时也能充分调动卖方 的积极性，井有效地保护买方的合法权益 。

(11)违约金或者损失赔偿的计算方法 。 合同当事人双方应当根据有关规定约定双方的违约 责任，以及赔偿金的计算方法和赔偿方式 。 对于采用分期付款方式的项目，可以明确约定每个 阶段达不到验收要求所实行的违约处罚措施 。

(12)解决争议的方法 。 该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商 解决( Negotiated Settlement) 。

(13)名词术语解释 。 该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明 。

16.6.3 合同管理过程

合同管理包括 :

• 合同的签订管理
• 合同的履行管理
• 合同的变更管理
• 合同的档案管理
• 合同违约索赔管理

1、合同的签订管理

在合同签订之前，应当做好以下 3 项工作 :

1. 市场调查 。 主要了解产品的技术发展状况， 市场供需情况和市场价格等 。
2. 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的 真实意图，正确评判竞争的激烈程度 。
3. 了解相关环境，做出正确的风险分析判断 。

合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作 。

2、合同的履行管理

在解决合同 争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼 。

3、 合同的变更管理

一般具备以下条件才可以变更合同 :

1. 双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利 益:
2. 由于不可抗拒力导致合同义务不能执行:
3. 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行 。

4、合同的档案管理

5、合同违约索赔管理

1 )索赔的概念与分类 合同索赔是指在项目合同的履行过程中 ， 由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导 致另 一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求 。

(1)按索赔的目的分类 。 可分为工期索赔和费用索赔。

• 工期索赔就是 要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延 ， 从而避免违约罚金的发生:
• 费用索赔就是 要求买方(或卖方)补偿费用损失，进而调整合同价款 。

(2)按索赔的依据分类 。 可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔 。

• 合同规定的索赔是指索赔涉及的 内容在合同文件中能够找到依据，买方(或卖方)可以据此提 出索赔要求 。 这种索赔不太容易发生争议 ;
• 非合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件 中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同某些条款的含义，推论出 一 定的索赔权 。

(3)按索赔的业务性质分类 。 可分为工程索赔和商务索赔 。

• 工程 索赔是指涉及项目执行过程中的施工条件、技术、范围等变化引起的索赔， 一般发生频率高， 索赔费用大:
• 商务索赔是指在项目执行过程中的设备采购、运输、保管等方面引起的索赔事项 。

(4)按索赔的处理方式分类 。 可分为单项索赔和总索赔 。

• 单项索 赔就是采取一事一索赔的方式，即按每一件索赔事项发生后，报送索赔通知书，编报索赔报告， 要求单项解决支付，不与其他的索赔事项混在一起:
• 总索赔又称为综合索赔或一揽子索赔，即 对整个项目中所发生的数起索赔事项，综合在 一起进行索赔 。

2 )索赔的起因和原则

索赔是合同 管理的重要环节，应按以下原则进行索赔 。

1. 索赔必须以合同为依据: 遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷:
2. 必须注意资料的积累: 积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据;
3. 及时、合理地处理索赔: 索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中 陆续加以解决:
4. 加强索赔的前瞻性: 在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及 时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生 。

3 )合同索赔流程

项目发生索赔事件后， 一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行 调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁 。 在整个索赔过程中，遵循的原 则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性 。

监理工程师 -> 政府建设主管机构 -> 经济合同仲裁委员会

索赔具体流程如下 。

(1 )提出索赔要求 。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发 生后的 28 天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知 。

(2)报送索赔资料 。 在索赔通知书发出后的 28 天内，向监理工程师提出延长工期和(或〉 补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分 和证据部分 。 索赔报告编写的 一般要求如下:

1. 索赔事件应该真实:
2. 责任分析应清楚、准确、 有根据:
3. 充分论证事件给索赔方造成的实际损失;
4. 索赔计算必须合理、正确:
5. 文字要精 炼，条理要清楚，语气要中肯 。

(3)监理工程师答复 。 监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于 28 天内给予答 复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据 。

(4)监理工程师逾期答复后果 。 监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后 28 天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔己经认可。

(5)持续索赔 。 当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在 索赔事件终了后 28 天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在 28 天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据 。 逾期未答复，视为该项索赔成立 。

(6)仲裁与诉讼 。 监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉 讼程序 。

4 )合同解释的原则

在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时， 则需要使用 一般的合同解释原则来进行解释:

• 主导语言原则: 如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言 。 当两 者不一致时，应该以主导语 言文本为准 。
• 适用法律原则: 合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必 须根据适用法律进行 。
• 整体解释原则: 合同是 一个整体，不能割断其中的内在联系 。 如果合同中没有其他特别 规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释 。一般来说，特殊条件优先于一般条 件，具体规定优先于笼统规定，于写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文 字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸 。
• 公平诚信原则: 在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益 。 如果按整体解释原 则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方( 一般为买方)的原则进行解 释 。 在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应 的责任 。