第23章 组织通用管理
23.1 人力资源管理
23.1.1 人力资源管理基础
人力资源管理日标包括:
- 建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织 需要 的员工:
- 充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求:
- 留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需 要的员工:
- 确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。
23.1.2 工作分析与岗位设计
工作分析是对组织分工和分工内容进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，甚至未 从事过某项工作的人也能清楚该工作是怎样完成的 。 如果岗位工作内容和工作设置不是最优的， 则需对工作的内容进行重新界定，这就是岗位设计 。 岗位设计是确定完成工作的方式、所需要 完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。
工作分析通常划分为四个阶段
- 明确工作分析范围
- 确定工作分析方法
- 工作信息收集和分析
- 评价工作分析方法
工作分析的方法划分为定性和定量两类。
- 定性的工作分析方法: 主要有工作实践法、 直接观察法、 面谈法、 问卷法和 典型事例法;
- 定量的工作分析方法: 主要有职位分析问卷法、 管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。
岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法 ，明确能够满足技术上和 组织上所要 求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系 。
岗位设计的主要内容包括 3 个方面：
- 工作内容设计
- 工作职责设计
- 工作关系设计
工作内容设计是岗位设计的重点， 一般包括工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工 作的自主性和工作的反馈性 5 个方面 。
工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面 。
工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面 。
岗位设计方法包括：
- 科学管理方法
- 人际关系方法
- 工作特征模型
- 高绩效工作系统
23.1.3 人力资源战略与计划
战略性人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标 。
战略性人力资源管理强调整合适应性，它致力于保证:
- 人力资源管理充分与组织的战略和战略性 需求相整合:
- 人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级:
- 人力资源实践作为一线管理者 和员工日常工作的 一部分不断得到调整、接受和运用。
人力资源战略分为 3 种类型:
- 内部劳动力市场战略
- 高承诺战略
- 混合战略
人力资源预测包括:
- 内部供给预测
- 外部供给预测
- 组织的需求预测
人力资源需求预测方法:
- 集体预测
- 回归分析
- 转换比率
常用的内部人力资源供给预测的方法有:
- 人才盘点与技能清单
- 管理人员置换图
- 人力接续计划
- 转移矩阵法
- 人力资源信息系统
- 外部人力资源供给
当把人力资源的供给预测和需求预测结果相互比照，有 3 种可能的结果 :
- 一是需求和供给彼此适应:
- 二是需求超过供给，这意味着组织在人力方面存在短缺:
- 三是需求小于供给，这意味着组织在人力方面存在过剩情况。
如果计划的人力资源需求超过供给，有两种解决方法:
- 增加录用的数量，这通常借助寻找新的员工招聘来源、增加对求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休员工等办法解决;
- 提高每位员工的效率或延长他们的工作时间，这就需要提高员工的工作能力井增强他们的工作动力，可借助培训、新的岗位设计、采用补偿政策或福利措施、调整管理 人员与员工的关系等办法解决。
一旦组织的人力供给超过需求，组织将面临非常困难的境地，组织可以选择的策略有减少 加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等，还可以让组织的合作伙伴 以比较低廉的费率使用自己闲置的人力资源。在没有其他选择的时候，组织只好采用辞退的办法，缓解或解除人力供需矛盾。
23.1.4 人员招聘与录用
人员的招聘活动通常包括:
- 招聘计划制订
- 招聘信息发布
- 应聘者申请
- 人员甄选与录用
- 招聘评估与反馈
招聘策略包括 3 个主要方面：
- 负责招聘的人员
- 招聘的来源
- 招聘方法
组织常见的招聘渠道包括：内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等 。
录用方法：组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策 寻 找依据，最 主 要的筛选方法 是申请表格、员工测评和录用面试 。
按照面试问题的结构化程度，可以将招聘面试类型分为：
- 非结构化面试
- 半结构化面试
- 结构化面试
招聘效果评估：
- 招聘周期
- 用人部门满意度
- 招聘成功率
- 招聘达成率
- 招聘成本
23.1.5 人员培训
员工培训的 4 个基本步骤是:
- 评估组织开展员工培训的需求
- 设定员工培训的目标
- 设计培训项目
- 培训的实施和评估
新员工需要培训的内容包括以下几个方面:
- 组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等;
- 新员工需要被社会化，即需要学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和人员特质等;
- 工作中所需知识、技能等方面的内容。
培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用于工作的程 度 。 培训效果可能是积极的，使得工作绩效得到提高:也可能是消极的，使得工作绩效恶化; 还可能是中性的，即培训对工作绩效没有明显的影响。
组织通过培训让员工获得的新知识、 技能、 经验和态度等，如果不能迁移到工作中或在一 定时间 内不能维持， 那么培训的价值是很小的。培训迁移重点关注的是知识、技能和态度等能 否转变为行为和结果，所以在人力资源开发领域， 我们更关心的是在什么条件下更容易出现培 训迁移 。
23.1.6 组织薪酬管理
员工薪酬构成分为：直接报酬和间接报酬
工作评价是指根据各种工作所包 括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值 。工作评价的目的是对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，然后由工作结构决定薪 酬结构，从而使组织薪酬制度符合内部 一致性的要求。
实施工作评价常用的方法包括: 工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统法等。
薪酬等级结构的构成要素包括 :
- 薪酬等级数:
- 目标薪酬，即每个或每级职位的 目标薪酬(通常称为中点，基准点等):
- 薪酬级差，薪酬等级中相邻两个等级的目标薪酬之间 的差额:
- 薪酬幅度，每级职位薪酬的范围幅度(即以目标薪酬为中点，薪酬最低点与最高点之间的差额) ;
- 薪酬重叠情况(即相邻两级别之薪酬的重叠程度) 。
按照调整的性质，薪酬水平的调整可分为 :
- 主动型薪酬水平的调整 。 这是组织为了达到一定的目标，主动采取增薪或减薪的行为 。
- 被动型薪酬水平的调整 。 这是组织在各种因素的作用下被动采取增薪或减薪的行为 。 如最低工资标准的法规、工会集体要求增加工资并采取各种行动形成强大压力等 。
主动增薪的动机:
- 一是为了增强与竞争对手争夺人才和维系员工队伍的能力 :
- 二是组织的经营绩效有了大幅提高，以加薪回报和激励员工:
- 三是组织薪酬政策发生了变化 。
提出减薪通常是组织经 营效益和财务支付能力处于严重恶化状态 。
按调整的内容，薪酬水平的调整可分为:
- 奖励性调整，指为奖励员工优异的工作绩效， 强化激励机制而给员工加薪 。
- 生活指数性调整，指为弥补通货膨胀导致实际薪酬下降的损失， 给员工加薪以保持其实际生活水平不下降或少下降，属于薪酬的普调 。
- 年资(工龄)性调整， 指随着员工资历的增长而提高其年资薪酬 。 通常是结合经验曲线和员工绩效考核来确定调整水 平，属于常规性和全员性的调整 。
- 效益型调整，指根据组织经济效益的变化情况，全体员 工 从中分享利益或共担风险的薪酬水平的调整 。
薪酬结构的调整主要包括:
- 纵向的薪酬等级结构调整
- 横向的薪酬构成调整
常用的纵向等级结构调整方法包括: 增加薪酬等级和减少薪酬等级 。
- 增加薪酬等级的 主要目 的是细化岗位之间的差别，从而更加明确地实行按岗位和职位付薪的原则 。
- 减少薪酬等级就是 合并和压缩等级结构 。
横向的薪酬构成调整主要包括以下两种形式:
- 调整固定薪酬和变动薪酬的比例 。 固定薪 酬和变动薪酬的特点与功效不同，使两者保持适当的比例有助于提高薪酬绩效 。
- 调整不同薪酬形式的组合模式 。 组织应该根据不同薪酬形式的优缺点合理搭配，使薪酬组合模式与组织的薪酬政策和工作性质的特点相适应 。
23.1.7 人员职业规划与管理
23.2 流程管理
23.2.1 流程基础
组织战略执行保障体系
- 第一层 : 以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控 制为目标的
战略控制层。 - 第二层: 以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、 销售、客服等各职能领域构建稳定的
流程执行层。 - 第三层: 以ERP (组织资源规划)、 CRM (客户关系管理)、 PDM C产品数据管理) 等 大量的信息技术应用为基础的
系统支撑层。
具备可管理价值的流程应符合:
- 管理大跨度原则
- 管理多元参与原则
- 管理高频度使用原则
23.2.2 流程规划
端到端的本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果 。 端到端 是以战略为导向进行全局管理、系统管理 ， 追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具 体目标上 。
组织流程通常可分为:
- 战略流程: 面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理
- 运行流程: 直接为业务对象创造价值的流程;它的逻辑顺序是 : 战略-业务模式-运行流程
- 支持流程: 为运行流程提供支持与服务
流程规划的方法可参考基于岗位职责的流程规划及基于业务模型的流程规划
23.2.3 流程执行
23.2.4 流程评价
流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，确保设计更 加符合战略要求 ， 如流程运行线路精简，不增值活动比率低等 ; 对下确保组织有力执行，流程目标能够实现 。 没有流程检查，流程管理就会缺乏闭环管理 ， 不利于组织管理的持续改进。
常见的流程检查方法主要有: 流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等 。
23.2.5 流程持续改进
流程优化需求大致可分为 3 种: 问题导向、绩效导向、 变革导向 。
23.3 知识管理
23.3.1 知识管理基础
23.3.2 知识价值链
知识审计的目的是希望借助知识审计的结果，完成知识文件分类与核心竞争优势调查，有系统地 挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导和方向， 实现组织转型升级的目的 。
23.3.3 显性知识与隐性知识
知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换 。
显性知识是在一定条件下，即特定的时间里具有特定能力的人，通过文字、公式、图形等 表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上的知识。
显性知识具有 4个主要特征 :
- 客观存在性
- 静态存在性
- 可共享性
- 认知元能性
隐性知识是难以编码的知识，主要基于个人经验 。 在组织环境中，隐性知识由技术技能、 个人观点、信念和心智模型等认知维度构成，隐性知识交流在很大程度上依赖于个人经验和认 知，难以交流和分享，例如主观见解、直觉和预感等这一类的知识 。
隐性知识具有 6 个主要特征 :
- 非陈述性
- 个体性
- 实践性
- 情境性
- 交互性
- 非编码性
23.3.4 知识管理过程
知识管理要遵循以下 3 条原则:
- 积累原则
- 共享原则
- 交流原则
知识获取与收集分为两类: 主动式和被动式
组织显性知识获取与收集的途径有 :
- 图书资料
- 数据访问
- 数据挖掘
- 网络搜索
- 智能代理
- 许可协议
- 营销与销售协议
隐性知识获取方式主要有: 结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、 经验学习、综合学习、交互学习等。
知识转移是由知识传输和知识吸收两个过程所共同组成的统 一过程。只有当转移的知识保 留下来，才是有效的知识转移 。
知识的成功转移必须完成知识传递和知识吸收两个过程，并使 知识接收者感到满意。
知识转移概念需包含3点: 知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的 。
23.3.5 知识协同与创新
知识协同定义为以创新为目标，以知识管 理为基础，由多主体(组织、团队和个人)共同参与的互动过程，是各组织优化整合相关资源、 促进整体业务绩效提升的管理模式和战略于段。
23.3.6 知识传播与服务
从知识主体之间的相互关系角度、从知识主体知识存量角度、从知识传播内容角度将知识 模型分为:
- 知识场模型
- 知识势能流动模型
- 知识转化模型
23.4 市场营销
23.4.1 营销基础
主要的市场营销组合工具称为市场营销的 4P:
- 产品( Product)
- 定价( Price)
- 渠道( Place)
- 促销( Promotion)
23.4.2 营销环境
市场营销的运行环境复杂多变，包括微观环境和宏观环境 。
- 微观环境可能支持也可能阻碍 组织的发展，
- 宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建 立客户关系的能力。
市场营销的微观环境通常包括: 组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众等。
市场营销的宏观环境通常包括人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化等。
23.4.3 营销分析
为获得优质的客户 洞察，市场营销者必须有效地管理来自各种渠道的市场营销信息。市场营销者可以从内部资料、 市场营销情报、市场营销调研中获得所需信息 。
组织购买有 3种主要类型:
- 直接重购
- 调整重购
- 新购
23.4.4 营销管控
组织的营销控制需要重点关注: 营销活动管理、整合营销沟通和人员销售管理。