第8章项目整合管理

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。

项目整合管理的目标包括（平分研裁管）:

资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
裁剪过程以实现项目目标
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。

执行项目整合时项目经理承担双重角色:

组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

过程层面执行整合
认知层面执行整合
背景层面执行整合

8.1.2 整合的复杂性

复杂性的含义（多关交大）:

包含多个部分;
不同部分之间存在一系列关联:
不同部分之间的动态交互作用;
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为) 。

8.1.3 管理新实践

与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:

使用信息化工具
使用可视化管理工具
项目知识管理
项目经理在项目以外的职责
混合型方法

8.1.4 项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件:

一是项目管理计划
二是项目文件

1、项目管理计划

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人参与计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法

2、项目文件

假设日志
变更日志
问题日志
活动属性
活动清单
里程碑清单
项目范围说明书
估算依据
持续时间估算
项目进度计划
项目进度网络图
项目日历
进度数据
进度预测
成本估算
物质资源分配单
项目团队派工单
质量测量指标
质量控制测量结果
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
风险报告
干系人登记册
团队章程
项目沟通记录
经验教训登记册
测试与评估文件

8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

项目整合管理过程包括:

制定项目章程: 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
制订项目管理计划 : 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
指导与管理项目工作: 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更。
管理项目知识: 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
实施整体变更控制: 审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
结束项目或阶段: 结束项目、阶段或合同的所有活动。

口诀：专收人会系，知信决变分

8.2.2 裁剪考虑因素

项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程（背诵）:

项目生命周期: 本项目合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?
开发生命周期: 对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法?预测型或适应型方法是否适当?如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择?
管理方法: 考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?
知识管理: 在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?
变更: 在项目中如何管理变更?
治理: 有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理?对项目状态报告的要求是什么?
经验教训: 在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息?历史信息和经验教训"是否适用于未来的项目?
效益: 应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?

8.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

范围动态
过程精简
状态可观
质量内建
团队自组织

8.3 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

制定项目章程的主要作用:

明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确立项目的正式地位
展示组织对项目的承诺

数据流向如图

项目章程不能当作合同

应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

项目章程必须由发起人签署发布，如需修订，须有发起人批准

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室( PMO )、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

8.3.1 输人

立项管理文件 立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录( MOUs)、服务水平协议( SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
事业环境因素主要包括:

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准):
法律法规要求和相关制约因素:
市场条件:
组织文化和氛围;
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标);
干系人的期望和风险临界值等。

组织过程资产主要包括: 组织的标准政策、流程和程序;项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程);监督和报告的方法:模板(如项目章程模板):历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)

8.3.2 工具与技术

1、专家判断

专家来源:
- 职能部门
- 外请顾问
- 项目相关方/干系人
技术：
- 专家小组法
- 德尔菲技术：一对一访谈，汇总匿名想法

2、数据收集

头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

3、人际关系与团队技能

冲突管理:有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
会议管理:包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4、会议

8.3.3 输出

1、项目章程（背诵）

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息 :

口诀: 里财目标高发，风干退审委

项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)
项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

2、假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

8.4 制订项目管理计划

项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

8.4.1 输人

1、项目章程: 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点

2、其他知识领域规划过程的输出

3、事业环境因素

政府或行业标准 (如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);
法律法规要求和相关制约因素:
垂直市场(如建筑 )和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系;
组织的结构、文化、管理实践和可持续性;
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标):
基础设施(如现有的设施和固定资产)

4、组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序;
项目管理计划模板:
变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤;
监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求:
以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册);
历史信息和经验教训知识库

8.4.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

头脑风暴: 制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
核对单: 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
焦点小组: 召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
访谈: 用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3、人际关系与团队技能

冲突管理 : 必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
引导:引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
会议管理: 有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

4、会议

对于小型项目: 通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
对于大型项目: 通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行 (开发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
对于多阶段项目: 通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

8.4.3 输出

1、项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

项目管理计划组件主要包括：

子管理计划: 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
基准 : 范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件 : 变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

8.5 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更的过程。需要在整个项目期间开展。

主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

8.5.1 输人

1、项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

2、项目文件 包括:

需求跟踪矩阵: 把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
风险登记册: 记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
风险报告: 记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于己识别单个项目风险的概括信息。
里程碑清单: 列出特定里程碑的计划实现日期。
项目进度计划: 至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
项目沟通记录: 包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
经验教训登记册: 经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
变更日志: 记录所有变更请求的状态。

3、批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会( Change Control Board, CCB)审查和批准。 CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。 CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构;通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

4、事业环境因素主要包括:

组织的结构、文化、管理实践和可持续性:
基础设施(如现有的设施和固定资产);
干系人的风险临界值(如允许的成本超支百分比)等。

5、组织过程资产主要包括:组织的标准政策、流程和程序;问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪:问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果;绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据:变更控制和风险控制程序:以往项目的项目信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库)等

8.5.2 工具与技术

1、专家判断

2、 项目管理信息系统：例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统(如知识库〉的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标( KPI) 。

3、会议

8.5.3 输出

1、可交付成果: 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

2、工作绩效数据 包括:

己完成的工作
关键绩效指标(KPI)
技术绩效测量结果
进度活动的实际开始日期和完成日期
已完成的故事点
可交付成果状态
进度进展情况
变更请求的数量
缺陷的数量
实际发生的成本
实际持续时间

3、问题日志

4、变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。一般包括:

纠正措施: 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
预防措施: 为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救: 为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
更新: 对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

5、项目管理计划(更新)

6、项目文件(更新)

7、组织过程资产(更新)

8.6 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

管理项目过程的主要作用:

利用己有的组织知识来创造或改进项目成果:
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

8.6.1 输人

1、项目管理计划

2、项目文件

资源分解结构: 包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
项目团队派工单: 说明项目己经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
供方选择标准: 包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
干系人登记册: 包含己识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

3、可交付成果

4、事业环境因素

5、组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序:包括信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。
人事管理制度:包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。
组织对沟通的要求:正式且严格的沟通要求有利于信息分享。对于生成新知识和整合不同干系人的知识，非正式沟通更加有效。
正式的知识分享和信息分享程序:包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾。
经验教训登记册:提供了有效的知识管理实践。

8.6.2 工具与技术

1、专家判断

2、知识管理

知识管理工具和技术主要包括:

人际交往
实践社区和特别兴趣小组
会议
工作跟随和跟随指导
讨论论坛
知识分享活动
研讨会
讲故事
创造力和创意管理技术
知识展会和茶座
交互式培训

3、信息管理

主要包括:

编撰显性知识的方法;
经验教训登记册:
图书馆服务;
信息收集:
项目管理信息系统

4、人际关系与团队技能

积极倾听: 有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
引导: 有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
领导力: 可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
人际交往: 可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
大局观: 有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

8.6.3 输出

1、经验教训登记册 2、项目管理计划(更新) 3、组织过程资产(更新)

8.7 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用:

让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动:
通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

本过程需要在整个项目期间开展 。

监控项目工作过程主要关注:

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较:
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施;
检查单个项目风险的状态:
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况:
为状态报告、进展测量和预测提供信息:
做出预测，以更新当前的成本与进度信息:
监督己批准变更的实施情况:
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态 :
确保项目与商业需求保持一致

8.7.1 输人

1、项目管理计划 2、项目文件

假设日志:包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
风险登记册:记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
风险报告:记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
里程碑清单:列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
估算依据:说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
问题日志 : 用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
经验教训登记册:可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
成本预测:基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
进度预测:基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
质量报告:包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞)补救、 100% 检查等)，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

3、工作绩效信息 4、协议 5、事业环境因素 6、组织过程资产

8.7.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据分析

备选方案分析 : 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析: 有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析: 对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析: 关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析: 根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析: 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差) ，可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

3、决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。

投票可以包括用下列方法进行决策:

一致同意
大多数同意
相对多数原则

4、会议

8.7.3 输出

监控项目工作的输出:

1、工作绩效报告 2、变更请求

纠正措施 : 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施 : 为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
缺陆补救 : 为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动

3、项目管理计划(更新) 4、项目文件(更新)：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册)

8.8 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

本过程的主要作用：是确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展

8.8.1 输人

1、项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括 :

变更管理计划: 为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
配置管理计划: 描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
范围基准: 提供项目和产品定义。
进度基准: 用于评估变更对项目进度的影响。
成本基准: 用于评估变更对项目成本的影响。

2、项目文件可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括 :

需求跟踪矩阵: 有助于评估变更对项目范围的影响。
风险报告: 提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
估算依据: 指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，预算和资源的影响。

3 工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图

4、变更请求

5、事业环境因素

6、组织过程资产

8.8.2 工具与技术

1、专家判断

2、变更控制工具

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括 :

识别配置项:识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态 : 对各个配置项的信息进行记录和报告。
进行配置项核实与审计:通过配置核实与审计，确保项目的配直项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都己实现。

变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括:

识别变更: 识别并选择过程或项目文件的变更项。
记录变更: 将变更记录为合适的变更请求。
做出变更决定: 审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
跟踪变更: 确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

3、数据分析

可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括:

备选方案分析: 用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
成本效益分析: 有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4、决策

投票:投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

独裁型决策制定:采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准决策分析: 该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5、会议

8.8.3 输出

1、批准的变更请求

2、项目管理计划(更新)

3、项目文件(更新)

变更日志

8.9 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

本过程的主要作用:

存档项目或阶段信息，完成计划的工作:
释放组织团队资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括 :

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动 :
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动;
为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训|、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动:
为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动:
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门:
测量干系人的满意程度等。

8.9.1 输人

1、项目章程

2、项目管理计划

3、项目文件

假设日志:记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
需求文件:用于证明符合项目范围。
里程碑清单:列出了完成项目里程碑的最终日期。
风险登记册:提供了有关项目期间发生的风险的信息。
风险报告:提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
估算依据:用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
变更日志:包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
问题日志:用于确认所有问题己解决，没有遗留未解决的问题。
经验教训登记册:在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
项目沟通记录:包含整个项目期间所有的沟通。
质量控制测量结果:记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
质量报告:内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

4、验收的可交付成果

5、立项管理文件

可行性研究报告:记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
项目评估报告:概述了项目的目标效益。

6、协议

7、采购文档

8、组织过程资产

8.9.2 工具与技术

1、专家判断, 涉及领域包括 : 管理控制;审计;法规与采购;法律法规

2、数据分析

可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括:

文件分析:评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
回归分析:该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
趋势分析 : 可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。
偏差分析:可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3、会议

8.9.3 输出

1、项目文件（更新) 2、最终产品、服务或成果 3、项目最终报告

4、组织过程资产(更新)

项目文件:在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。
运营和支持文件:组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对己有文件的更新。
项目或阶段收尾文件:包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人(如运营部门或下一阶段)的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议 (如果有的话)，以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的己完成和未完成的可交付成果移交他人。
经验教训知识库 : 将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。

第8章 项目整合管理 ​

8.1 管理基础 ​

8.1.1 执行整合 ​

8.1.2 整合的复杂性 ​

8.1.3 管理新实践 ​

8.1.4 项目管理计划和项目文件 ​

8.2 项目整合管理过程 ​

8.2.1 过程概述 ​

8.2.2 裁剪考虑因素 ​

8.2.3 敏捷与适应方法 ​

8.3 制定项目章程 ​

8.3.1 输人 ​

8.3.2 工具与技术 ​

8.3.3 输出 ​

8.4 制订项目管理计划 ​

8.4.1 输人 ​

8.4.2 工具与技术 ​

8.4.3 输出 ​

8.5 指导与管理项目工作 ​

8.5.1 输人 ​

8.5.2 工具与技术 ​

8.5.3 输出 ​

8.6 管理项目知识 ​

8.6.1 输人 ​

8.6.2 工具与技术 ​

8.6.3 输出 ​

8.7 监控项目工作 ​

8.7.1 输人 ​

8.7.2 工具与技术 ​

8.7.3 输出 ​

8.8 实施整体变更控制 ​

8.8.1 输人 ​

8.8.2 工具与技术 ​

8.8.3 输出 ​

8.9 结束项目或阶段 ​

8.9.1 输人 ​

8.9.2 工具与技术 ​

8.9.3 输出 ​

第8章项目整合管理

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

8.1.2 整合的复杂性

8.1.3 管理新实践

8.1.4 项目管理计划和项目文件

8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

8.2.2 裁剪考虑因素

8.2.3 敏捷与适应方法

8.3 制定项目章程

8.3.1 输人

8.3.2 工具与技术

8.3.3 输出

8.4 制订项目管理计划

8.4.1 输人

8.4.2 工具与技术

8.4.3 输出

8.5 指导与管理项目工作

8.5.1 输人

8.5.2 工具与技术

8.5.3 输出

8.6 管理项目知识

8.6.1 输人

8.6.2 工具与技术

8.6.3 输出

8.7 监控项目工作

8.7.1 输人

8.7.2 工具与技术

8.7.3 输出

8.8 实施整体变更控制

8.8.1 输人

8.8.2 工具与技术

8.8.3 输出

8.9 结束项目或阶段

8.9.1 输人

8.9.2 工具与技术

8.9.3 输出