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第17章 项目干系人管理

项目干系人管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人 对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行 。 项目干系人管理过 程能够支持项目团队的工作。

识别干系人过程的主要作用是:

• 使项目团队能够建立对每个干系人 或干系人群体的适度关注

规划干系人参与过程的主要作用是:

• 提供与干系人进行有效互动的可行计划

管理干系人参与过程的主要作用是:

• 尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度

监督干系人参与过程的主要作用是:

• 随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果

识别干系人是定期识别项目干系人

促进干系人参与的步骤（V4-P520）：

• 识别
• 理解
• 分析
• 优先级排序
• 参与
• 监督

17.1 管理基础

17.1.1 管理的重要性

每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响 ， 或者能对项目施加积极或消极 的影响 。有些干系人影响项目工作或成果的能力有限，但有些干系人可能对项目及其期望成果 有重大影响。项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率， 尽早开始识别干系人并引导干系人参与。当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始 组建之后就可以开展相关管理工作。

17.1.2 管理新实践

项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括 :

• 识别所有干系人，而非在限定范围内 。
• 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动 。
• 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展 。
• 应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。
• 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人(尤其是强大干系人)对项目的更积极支持所带来的效益; 负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成 本，包括产品召回、组织信誉损失或项 目信誉损失等。

17.2 项目干系人管理过程

17.2.1 过程概述

项目干系人管理的过程包括:

• 识别干系人: 定期识别干系人， 分析和记录他们的利益、 参与度、相互依赖性、 影响力 和对项目潜在的影响。
• 规划干系人参与:根据干系人的需求、 期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系 人参与项目的方法。
• 管理干系人参与: 与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望， 井处理问题，以促 进干系人合理参与 。
• 监督干系人参与:监督项目干系人关系 ， 并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目 。

17.2.2 裁剪号虑因素

• 干系人多样性: 现有多少干系人?干系人群体中的文化多样性情况?
• 干系人关系的复杂性: 干系人群体内的关系有多复杂?干系人或干系人群体加入的网络 越多，与其相关的信息或误传网络就越复杂。
• 沟通技术: 有哪些可用的沟通技术?为了实现该技术的最大价值，目前采用什么支持 机制?

17.2.3 敏捷与适应方法

频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决 策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动 态的共创过程中交换信息，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互 动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系 人参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依 赖关系，或者与项目有关的其他变化问题，都尽快浮现。

17.3 识别干系人

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响 力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人 或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周 期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开 展。每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别 有关的项目干系人。

17.3.1 输人

1、立项管理文件

2、项目章程

3、项目管理计划

• 沟通管理计划
• 干系人参与计划

4、项目文件

• 问题日志: 所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。
• 需求文件: 可以提供关于潜在干系人的信息。
• 变更日志: 可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。

5、协议

6、事业环境因素

能够影响识别干系人过程的事业环境因素主要包括: 组织文化和治理框架;政策、法律、 法规、标准以及行为规范等:全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等:设施和 资源的物理分布等。

7、组织过程资产

能影响识别干系人过程的组织过程资产主要包括:干系人登记册模板和说明:以往项目的 干系人登记册:经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等 。

17.3.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

• 问卷和调查: 可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术 。
• 头脑风暴: 用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家:头脑写作是头脑风暴的改良形式 ，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题 。 信 息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。

3、数据分析

• 干系人分析: 会产生干系人清单和关于干系人的各种信息 ，例如， 在组织内的岗位、在 项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(如对项目的支持程度)，以及对项目 信息的兴趣。
• 文件分析: 评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息 。

干系人的利害关系组合主要包括 :

1. 兴趣:个人或群体会受与项目有关的 决策或成果的影响:
2. 权利(合法权利或道德权利):国家的法律框架可能己就干系人 的合法权利做出规定，如职业健康和安全 。 道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可 持续性;
3. 所有权:人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权;
4. 知识:专业知识有 助于更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目;
5. 贡献:提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支 持，例如 宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色 。

4、数据表现

• 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格 : 基于干系人的职权级别(权力)、对 项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响)，或改变项目计划或执 行的能力，每 一种方格都可用于对干系人进行分类 。 对于小型项目、干系人与项目的关 系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用 。
  • (1) 权力利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。
  • (2) 权力影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响) 项目的程度进行分类。
  • (3) 影响作用方格。干系人主动参与 (影响) 项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类

• 干系人立方体:上述方格模型的改良形式 。立方体把上述方格中的要素组合成三维模 型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目 。 作为一个多维模型，它 将干系人视为 一个多维实体，便于分析 ， 从而有助于沟通策略的制定 。

• 凸显模型 : 通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因 时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与 的适当性)，对干系人进行分类 。 在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考 察干系人参与项目工作的程度 。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系 人群体内部存在复杂的关系网络 。 凸显模型可用于确定己识别干系人的相对重要性 。

• 影响方向 : 可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向 ， 对干系人进行分类 。 可以把干系人分类为 :

  1. 向上。 执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级 管理层 。
  2. 向下。 临时贡献知识或技能的团队或 专家。
  3. 向外。项目团队外的干系人群 体及其代表，如供应商、政府机构 、 公众、最终用户和监管部 门 。
  4. 横向 。 项目经理的 同级人员，如其他项目经理或中层 管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合 作共享资源或信息 。

• 优先级排序 : 如果项目有大 量干 系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队 之间或干系人群体内部的关系 复杂 ， 则有必要对干系人进行优先级排序 。

5、会议

17.3.3 输出

1、干系人登记册

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出， 记录己识别干系人的信息，主要包括:

• 身份信息: 姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色 。
• 评估信息: 主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目 生命周期阶段。
• 干系人分类: 用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或 者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

2、变更请求

3、项目管理计划 (更新)

• 需求管理计划:新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式。
• 沟通管理计划:记录干系人的沟通要求和己商定的沟通策略 。
• 风险管理计划:如果干系人的沟通要求和巳商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映。
• 干系人参与计划:记录针对己识别干系人的商定的沟通策略。

4、项目文件 (更新)

• 假设日志: 大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的。应该在假设日志中记录这些假设条件。此外，还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素。
• 问题日志 : 在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
• 风险登记册 : 记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险。

17.4 规划干系人参与

规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人 参与项目的方法的过程。

本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效互动的可行计划 。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

17.4.1 输入

1、项目章程

2、项目管理计划

• 资源管理计划 :包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息 。
• 沟通管理计划: 用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划 ，既是项目 干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息 。
• 风险管理计划:

3、项目文件

• 假设日志: 关于假设条件和制约因素的信息，可能与特定干系人关联。
• 风险登记册:包含项目的己识别风险，它通常会把这些风险与具体干系人关联，即把特定干系人指定为风险责任人或受风险影响者。
• 干系人登记册 :提供项目 干系人的清单、分类情况和其他信息。
• 项目进度计划:进度计划中的活动需要与具体干系人关联，即把特定干系人指定为活动责任人或执行者。
• 问题日志:为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的干系人额外沟通。
• 变更日志:记录了对原始项目范围的变更。变更通常与具体干系人相关联，因为干系人可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者。

4、协议

在规划承包商及供应商参与时，通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作， 以确保对承包商和供应商进行有效管理。

5、事业环境因素

能够影响规划干系人参与的事业环境因素主要包括:组织文化和治理框架:人事管理政策: 干系人风险偏好;己确立的沟通渠道:全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等: 设施和资源的物理分布等 。

6、组织过程资产

能够影响规划干系人参与过程的组织过程资产主要包括:组织的社交媒体、道德和安全政 策及程序:组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序:组织对沟通的要求:制作、交换、 储存和检索信息的标准化指南:经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息: 支持有效干系人参与所需的软件工具等。

17.4.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

• 标杆对照

3、数据分析

• 假设条件和制约因素分析:可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略。
• 根本原因分析:开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平 。

4、决策

• 优先级排序或分级

5、数据表现

• 思维导图:用于对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。
• 干系人参与度评估矩阵 : 用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较 。 对干系 人参与水平进行分类的方式之一 ，如表 17-2 所示。

干系人参与水平可分为如下 :

1. 不了解型: 不知道项目及其潜在影响。
2. 抵制型: 知道项目及其潜在影响， 但抵制项目工 作或成果可能引发的任何变更 。 此类干系人不会支持项目工作或项目成果 。
3. 中立型: 了 解项目，但既不支持，也不反对。
4. 支持型 : 了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工 作及其成果 。
5. 领导型 : 了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

干系人参与度评估矩阵

在表 17-2 中，

• C 代表每个干系人的当前参与水平，
• D 是项目团队评估出来的、为确保项 目成功所必不可少的参与水平(期望的) 。

应根据每个干系人的当前与期望参与水平的 差距，开 展必要的沟通，有效引导干系人参与项目 。 弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作 。

6、会议

17.4.3 输出

1、干系人参与计划

干系人参与计划是项目管理计划的组成部分 。 该计划制订了干系人有效参与和执行项目决 策的策略和行动。 干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的， 这基 于项目的需要和干系人的期望 。 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法 。

17.5 管理干系人参与

管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作 ，以满足其需求与期望、处理问题 ， 并促进 干系人合理参与的过程。 本过程的主要作用是，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的 抵制程度 。 本过程 需要在整个项目期间开展 。

在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，包括:

1. 在适当的项目阶段引导干系人参 与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺:
2. 通过谈判和沟通的方式管理干系人 期望:
3. 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题:
4. 澄清和解决己识别的问题等 。

17.5.1 输入

1、项目管理计划

• 沟通管理计划:描述与干系人沟通的方法、形式和技术 。
• 风险管理计划:描述了风险类别、风险偏好和报告格式。
• 干系人参与计划:为管理干系人期望提供指导和信息 。
• 变更管理计划:描述了提交、评估和执行项目变更的过程 。

2、项目文件

• 问题日志:记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。
• 干系人登记册:提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息 。
• 变更日志:记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。
• 经验教训登记册:在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期，以提高本过程的效率和效果。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

17.5.2 工具与技术

1、专家判断

2、沟通技能

3、人际关系与团队技能

• 冲突管理:项目经理应确保及时解决冲突。
• 文化意识:有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通。
• 谈判:用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。
• 观察和交谈:通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。
• 政策意识:通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。

4、基本规则

5、会议

17.5.3 输出

1、变更请求

2、项目管理计划 (更新)

• 沟通管理计划:更新沟通管理计划，用来反映新的或己变更的干系人需求 。
• 干系人参与计划:更新干系人参与计划，用来反映为干系人管理策略的变化 。

3、项目文件(更新)

• 变更日志:根据变更请求更新变更日志 。
• 问题日志:可能需要更新以反映问题日志条目的更新或添加 。
• 经验教训登记册:更新经验教训登记册，记录管理干系人参与的有效或无效方法，以供当前或未来项目借鉴 。
• 干系人登记册:可能需要基于提供给干系人的关于问题解决、变更审批和项目状态的新信息，来更新干系人的登记册 。

17.6 监督干系人参与

监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目的过程 。 动的效率和效果 。 本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活 本过程需要在整个项目期间开展 。

17.6.1 输入

1、项目管理计划

• 资源管理计划: 确定了对团队成员的管理方法。
• 沟通管理计划: 描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。
• 干系人参与计划: 定义了管理干系人需求和期望的计划。

2、项目文件

• 风险登记册:记录了与干系人参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。
• 干系人登记册:记录了各种干系人信息，主要包括干系人名单、评估结果和分类情况。
• 问题日志:记录了所有与项目和干系人有关的己知问题。
• 项目沟通记录:根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录。
• 经验教训登记册:在项目早期获取的经验教训|，可用于项目后期阶段，以提高引导干系人参与的效率和效果。

3、工作绩效数据

工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。

4、事业环境因素

能够监督干系人参与过程的事业环境因素主要包括:组织文化和治理框架;人事管理政策: 干系人风险临界值:己确立的沟通渠道:全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗 等:设施和资源的物理分布等。

5、组织过程资产

能够影响监督干系人参与过程的组织过程资产主要包括:组织的社交媒体、道德和安全政 策及程序;组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序:组织对沟通的要求:制作、交换、 储存和检索信息的标准化指南;以往项目的历史信息等。

17.6.2 工具与技术

1、数据分析

• 备选方案分析: 在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估 应对偏差的各种备选方案。
• 根本原因分析: 开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。 · 干系人分析:确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态。

2、决策

• 多标准决策分析: 考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别 出最适当的选项。
• 投票: 通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

3、数据表现

• 干系人参与度评估矩阵。使用干系人参 与度评估矩阵来跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

4、沟通技能

• 反馈:用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。
• 演示:为干系人提供清晰的信息。

5、人际关系与团队技能

• 积极倾听:通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。
• 文化意识:文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。
• 领导力 : 成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项 目工作和成果。
• 人际交往:通过人际交往了解关于干系人参与水平。
• 政策意识:政策意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。

6、会议

可用于监督干系人参与的会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、 站会、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议。会议不再局限于面对面或声音互动。 虽然面对面互动最为理想，但可能成本很高。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富 的联系方法和沟通方式。

17.6.3 输出

1、工作绩效信息

工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系人对项目的当前支持水平， 以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的 结果。

2、变更请求

3、项目管理计划(更新)

• 资源管理计划 : 可能需要更新团队对引导干系人参与的职 责。
• 沟通管理计划 : 可能需要更新项目的沟通策略 。
• 干系人参与计划 : 可能需要更新关于项目干系人社区的信息 。

4、项目文件(更新)

• 问题日志 : 更新与干系人态度有关的信息 。
• 经验教训登记册 : 记录本过程遇到的挑战及应对方法和如何调动干系人参与的方法 。
• 风险登记册 : 记录和更新干系人风险应对措施 。
• 干系人登记册 : 记录和更新在监督干系人参与中得到的信息 。