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外观

第20章 高级项目管理 ​

在信息系统项目管理工作中，组织管理者和项目管理者还会面临多项目的管理或组织级的 项目管理、项目的量化管理等 。 项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理为组织当中的多 项目管理和组织级管理提供了有效的指导 。 量化项目管理为组织及项目管理的量化、数字化提 供了指导。 PMI, ITSS、 CMMI和PRINCE2等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践，并提 供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的方法 。

20.1 项目集管理 ​

20.1.1 项目集管理标准 ​

由项目管理协会( PMI) 出版的《项目集管理标准》(第 4 版)为项目集管理的原则、实践 和活动提供了指导 。 该标准为项目集和项目集管理提供了公认的定义，为项目集管理绩效域、 项目集生命周期以及重要的项目集管理原则 、 实践和活动的成功提供了重要的概念 。 该标准与 项目管理协会( PMI) 的核 心基本标准和指导性文件保持 一致，并做出补充 。 这些标准和文件 包括 《项目管理知识体系》 (PMBOK指南)、《项目组合管理标准》《组织级项目管理实践指南》 和 《PMI项目管理术语词典》。

20.1.2 项目集管理角色和职责 ​

在项目集管理中涉及的相关角色主要包括:

  • 项目集发起人
  • 项目集指导委员会
  • 项目集经理
  • 其他影响项目集的干系人

1、项目集发起人

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成 功的人 。

项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面 发挥着重要作用，井为相关组织的项 目集的成功做出贡献。 在许多组织中，项目集发起人担任 项目集指导委员会的负责人 ， 负责分配和监督项目集经理的工作进度 。 有效的发起人通常具有 可以影响干系人的能力 ， 跨不同干系人群体开展工作、找到互利的解决方案的能力、管理权和 决策权，以及有效的沟通技巧 。

项目集发起人典型职责包括:

  • 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致:
  • 使效益实现交付:
  • 消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2、项目集指导委员会

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实 践 。 项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者 组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要 。

项目集指导委员会的典型职责 包括 :

  • 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能:
  • 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性:
  • 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标:
  • 举行计划会议，确认项目集，并对项目 ;集进行优先级排序和提供资金;
  • 支持或批准项目集的建议和变更:
  • 解决并补救上报的项目集问题和风险:
  • 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成:
  • 管理决策的制定、施行、执行和沟通:
  • 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明 :
  • 审查预期效益和效益交付:
  • 批准项目集收尾和终止。

3、项目集经理

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员 。 项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。

项目集经理的典型职责包括:

  • 在项目集管理绩效域内开展工作:
  • 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导 ;
  • 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级:
  • 与治理机构、发起人及(适用时)项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战 略和持续的组织支持保持一致:
  • 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，井有效地维持项目集所带来的效益;
  • 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解:
  • 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益:
  • 为项目集团队提供有效和适当的管理决策 。

4、其他影响项目集的干系人

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或 组织 。 他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等 。 对项目集成 果的影响可能是积极的，也可能是消极的 。

20.1.3 项目集管理绩效域 ​

组织以约定的目标，启动项目集交付效益 ， 实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、 变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。在项目集过程活动或职能中，分为 5个项目集管 理绩效域，如图 20-1 所示 。 项目集经理通过在不同的项目集管理绩效域实施的行动、指导和带 领力来引入变更。

项目集管理绩效域包括：

  • 项目集战略一致性
  • 项目集效益管理
  • 项目集干系人参与
  • 项目集治理
  • 项目集生命周期管理

在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互 ， 在项目 集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定 时 间的活跃程度 。

1、项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域 。 项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。 从项目集构建阶段开始， 项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束 。

( 1)从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益，并作 为项目集章程和项目集路线图的输入 。 可行性研究报告和项目集评估成果批准后，项目集指导 委员会将通过批准项目集 章程的形式来批准项目集，指定并授权项目集经理 。

(2)项目集章程被用来衡量项目集成功与否 ， 关键要素包括项目集范围、假设条件、制约 因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测 量方法和重要干系人等 。

(3)在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、 主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益 ， 用于与干系人沟通总 体计划和效益，建立井维系支持 。

2、项目集效益管理

项目集效益管理是定义、 创 建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域 。 主要活动包括 效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持 。 项目集效益管理在整个项目集 期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则 为自下而上的形式 。 项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系如图 20-2 所示 。 在整个 项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效益和成果。

项目集效益管理的主要活动包括:

  • (1) 效益识别
  • (2) 效益分析和规划
  • (3) 效益交付
  • (4) 效益移交
  • (5) 效益维持

3、项目集干系人参与

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持 的绩效域。主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项 目集干系人参与和项目集干系人沟通 。 干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动，目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同 。

4、项目集治理

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩 效域 。 项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集 及其战略，从而实现项目集效益的交付 。 项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并 遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行 。

项目集治理受组织治理影响 。 组织治理通过人员、政策和流程来提供控制、指导和协调 ， 以满足组织的战略和目标 。 项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的 评审与决策的活动来实现 。 由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批 。 项目集指导委员会成员通常来自组织团队的高层管理者 。 项目管理办公室 CPMO) 负责促进治理实践活动，将与项目集相关的治理流程标准化，并促进资源、方法、工具和技术 的共享，为项目集提供监督、支持和决策能力。

有效的项目集治理通过以下方式为项目集成功提供支持:

(1)明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和 资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要被授权的范围和程度，以及在项目集生命周期 中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次 。

(2)批准、支持和启动项目集，井从发起组织获得资金 。

(3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与 。

(4)提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出 现的机会 。

(5)提供与项目组合和组织治理政策及流程相 一致的框架，以确保项目集符合要求 。 需要创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持一致 。

(6)规划质量保证流程，确定项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集 所需的质量保证和质量控制活动，以实现预期效益，提供建立、评价和执行项目集符合组织标 准的质量治理框架。

(7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平 。

(8)项目集治理授权变更的范围，井对项目集的变更 管控提供治理 。 项目集经理评估变更 的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议 。 项目集团队记录建议的变更、变更理由和变 更结果 。

(9)选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动 。

(10)针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定 。

5、项目集生命周期管理

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持 一致性 。 这些组件包括项 目、子项目 集和其他项目集相关活动 。 由于项目集本质上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂 性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建立一套适用于不同阶段的通用和一致的过程 。 这些相互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。在项目集生命周期中被执行的活动取决 于项目集的具体类型 ， 通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始 。

为成功向组织交付效益， 项目集要分为 3 个主要阶段来实施，包括：

  • 项目集定义阶段
  • 项目集交付阶段
  • 项目集收尾阶段

(1)项目集定义阶段 。 为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目 评估和项目集章程 。 上述内容批准后，则要制订项目集管理计划 。

(2)项目集交付阶段 。 为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动 。 各 项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段 。

  • 组件授权与规划;
  • 组件监督与整合 :
  • 组件移交与收尾 。

(3)项目集收尾阶段 。 将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。 在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另 一个 项目集 。

20.2 项目组合管理 ​

20.2.1 项目组合管理标准 ​

由项目管理协会 CPMO 出版的《项目组合管理标准》(第 4 版)识别了被组织普遍认可且 视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。 该标准中包括一个常用的、统一的术语表， 适合在项目组合管理中使用，以便推广、探讨、运用以及持续改进项目组合的管理概念 。 该标 准与《项目管理知识体系》 CPMBOK指南)、《项目集管理标准》提供的知识体系相匹配。

20.2.2 项目组合管理角色和职责 ​

1、项目组合管理经理

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理 。 项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括 项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担 当项目组合分析师的角色 。

其主要职责包括 :

  • 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致 : · 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值;
  • 提供适当的建议或行动方案:
  • 影响与管理资源分配过程 :
  • 监管或与项目组合组件经理进行实施协调;
  • 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息:
  • 向高级管理层汇报项目组合的进展 。

项目组合经理应该具有 PMI 人才三角模型所描述的能力，能够形成和带领专家团队：

  • 技术项目管理技能
  • 领导力
  • 战略和商务业务管理专业知识

需要具备的专业知识包括:

(1)项目组合的战略管理和 一致性 。 应理解和监控组织战略和目标的变化，并且意识到项目组合如何应用，应具备业务分析能力和财务知识 。

(2)项目组合管理方法和技术 。 应具备应用和分析项目组合管理方法和技术的专业知识 。

(3)干系人参与 。 应擅长与项目组合干系人合作来最大化项目组合和组织的绩效，促进干系人之间的沟通，以协商协议、解决冲突，并且做出及时和敏捷的项目组合决策 。

(4)决策与管理技能 。 应具有良好的领导力和管理技能，能够与高级管理人员、管理层和 其他干系人互动，善于通过招聘和留人、目标设定、绩效评估、奖励和认可、人才梯队规划和员工发展等方式管理人员，并且具有娴熟的沟通技巧 。

(5)风险管理 。 应动态考虑与管理项目组合涉及的内外部风险，如财务制约、成本收益、机会窗口、项目组合组件制约、变化的项目组合环境条件，以及干系人的变化。

(6)组织变革管理。 应管理变革对组织的影响，度量在项目组合层面的变革准备情况。

(7)系统思考 。 应理解项目组合的不同组件是如何相互关联和相互依赖的，应具备自上而 下的视角，思考通过选择哪些组件有助于实现组织战略 。

2、项目组合管理中的其他角色

项目组合管理中的其他角色包括:

(1)项目组合发起人 。 为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目 组合的成功负 责。 发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续 管理方面与项目组合经理密切合作 。

(2)项目组合治理机构 。 由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导 和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确 保项目组 合管 理过程可控 。 适 当 的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通 的基础和关键 。

(3)项目组合、项目集和项目管理办公室( PMO)。 一个提供多种能力和流程、支持项目 组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合 。

(4)项目组合分析师 。 负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管 理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。 项目组合分析师可以与其他角色 相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。

(5)项目集经理 。 负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致 。

(6)项目经理 。 负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组 合内的指定项目 。 项目经理直接或间接地向项目组合经理、 PMO 或治理机构提供项目绩效指标 。

(7)变更控制委员会 。 负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定 。

20.2.3 项目组合管理绩效域 ​

将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、可 行的计划，帮助组织实现其目标 。 项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的 。

项目组合管理绩效域代表了 一 系列良好实践，如图 20-3 所示，包括：

  • 项目组合生命周期
  • 项目组合战略管理
  • 目组合治理
  • 项目组合产能与能力管理
  • 项目组合干系人参与
  • 项目组合价值管理
  • 项目组合风险管理

1、项目组合生命周期

项目组合生命周期由启动、规划、执行、优化 4 个阶段组成，各阶段的主要活动如图 20-4 所示 。 随着项目组合在生命周期历程中的进展，信息和决策在这些阶段内持续传递 。一个项目 组合可能反复进行几轮规划，转入一个短时间框架内执行。在相同的业务变更生命周期里，随 着增加、剔除、修改项目组合组件，项目组合可能会被刷新 。 考虑到自上而下的 一致性，在每 个业务变更生命周期结束时，项目组合被评审时都有可能重新规划 。

( 1) 启动阶段 。 启动阶段拉开了项目组合的序幕 。 此阶段的主要活动是验证业务和运营战 略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟 通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划 。

(2)规划阶段 。 规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识 。 其主要活动包括:

  • 项目组合组件范围和管理:
  • 执行组件所需的预算:
  • 项目组合及组件间的依赖关系识别:
  • 风险和问题的识别与应对计划;
  • 资源需求:
  • 项目组合组件的优先排列顺序;
  • 治理机构、发起人和干系人责任的确认:
  • 用来衡量成功的项目组合标准:
  • 产品或服务的需求与规范 。

(3) 执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况，以及各组件的绩效标准进行评审和汇报:对提出的变更基于持续的组织需要来进行评审，组织环境的变更可能迫使组件优先顺序要重新排列或者引入新组件 。其主要活动包括 :

  • 项目组合内所有组件的交付
  • 管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题:
  • 引导项目组合和组件的沟通汇报;
  • 根据需要重新排序和变更子项目组合:
  • 以组件交付为基础监督收益实现的潜能:
  • 管理给项目组合的有限资产和资源 。

(4)优化阶段 。 通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时 ， 也会触发此活动 。

2、项目组合战略管理

战略管理与项目组合管理保持一致， 使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的 期望 。 项目组合与整体战略不匹配，其承载的项目集 、 项目增加价值会很小 。 项目组合战略管 理应该被视作 一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这 些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈 。

3、项目组合治理

项目组合治理是在某个框架内的 一套实践、职能与过程，以 一套引领项目组合管理活动的 基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的 。

治理与管理不同：

  • 治理与决策制定、监管、控制和整合有关。
  • 管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以 达成组织目标。

4个职能

  • 决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理 权力。
  • 监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向:
  • 控制职能提供过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告:
  • 整合职能则提供过程和活动来支持 项目组合及其组件间的战略一致性。

4、项目组合产能与能力管理

项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工 具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。 在项目组合管理中，产能与能力管理意味着涉及所有资源，如人员、资金、技术、设备等 。

1 )产能管理 产能管理强调项目组合及其组件的整体资源需求 。 产能主要涉及 4 个类别:

  • 人力资本:可用的支持项目组合的人力资源。
  • 财务成本:可用的支持项目组合的资金 。
  • 资产:可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。
  • 智力资本:可用的专利、版权等。

项目组合产能管理有方法地描述出现项目组合的资源需求和可用资源的整体概况，分析并 且使资源供应与项目组合需求匹配，这贯穿于整个项目组合执行过程;测量和监督资源的需求 和供应，在项目组合需要时执行变更，以便为实现目标收益或价值在最优水平上加以实施 。

产能管理主要涉及:

  • 产能规划:通过比照组织资源的可用产能测量项目组合的组件，了解对资源的需求，确 保组织能够成功达成项目组合目标 。
  • 供应与需求管理 : 涉及为项目组合组件分析和分配资源，以平衡供应与需求 。
  • 供应与需求优化:涉及持续地测量和监督资源，以适合在项目组合的执行期间对所需的 路线进行纠正和调整。

2 )能力管理

能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平 。 能力 管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动 。

3 )平衡产能与能力 为了高效地执行与优化项目组合，产能和能力需要平衡，实现战略目的与目标，从而向组 织交付价值 。 平衡并不意味着要达到组织理论产能的最大值，也不是要最小化能力 差距而不顾 及其他因素 。 平衡产能和能力涉及整合组织的战略计划、组织的过程资产、项目组合的过程资 产及事业环境因素 。 有活力的能力与产能对创新是至关 重要的。

5、项目组合干系人参与

项目组合干系人是指能影响或被影响，甚至自认为会受到项目组合的决策、活动或成果影响的个人、组织或小组。项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同，差异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系人利益有关。项目组合的干系人主要解决交付 策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、 成本等交付范围。这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色。

干系人参与的 一个不可分割的部分就是项目组合的沟通管理，干系人参与和沟通的关键迭 代步骤包括:干系人的定义和识别、项目组合干系人分析、规划干系人参与、识别沟通管理方 法、管理项目组合沟通。

(1)干系人的定义和识别。组织中的项目组合管理通常意味着该组织中存在着许多预期的 或在执行的项目集和项目，除了组织的内部干系人，还会包括实际的和潜在的客户、供应商、竞争对手、监管者和其他利益干系人 。 在组织战略的指导下，项目组合经理可以识别干系人的 类型，并且要识别与其建立和维护关系的优先方，并将关系维持到项目组合下的项目集和项目。

(2)项目组合干系人分析。项目组合的干系人在不同的范围或领域运作，并有不同的利益， 通过分组管理，以确保干系人利益不会受到其他人不必要的影响。识别干系人是 一个持续的过 程，应周期性地进行分析。

(3)规划干系人参与 。 规划干系人参与计划是项目组合经理的关键活动之 一 ，应包括沟通 的触发因素和干系人参与活动，项目组合会随着战略计划的变更而被审查和调整。

(4)识别沟通管理方法。在识别项目组合内最有效的沟通方法时，应考虑的因素包括:与 治理保持一致、沟通的基础设施(包括流程、策略、技术等)、项目组合管理计划、项目组合报 告、项目组合过程资产、沟通治理和组件接口(沟通需求的实现和沟通需求分析) 。

(5)管理项目组合沟通。在与项目组合干系人沟通中，要不断考虑双方商定的治理和干系 人的沟通需求，根据变化对沟通矩阵做出相应的更新 。 这些更新包含在项目组合管理计划中或 项目组合沟通管理计划中 。

6、项目组合价值管理

价值是衡量实体 /服务所实现的影响力的 一个指标，如提高的收入、增加的利润、降低的 风险等 。 在把项目组合对环境的作用、组织的目的及可能导致创建或重构 一个项目组合的战略 开发联系起来的场景中，高效的项目组合价值管理需要的关键活动主要包括:协商期望的价值、 最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。

( 1)协商期望的价值。协商应由项目组合所创建的价值， 一是项目组合所针对的组织战略 的目的: 二是在项目组合内，根据所协商的项目组合价值框架，评估每个候选组件 。

(2)最大化价值 。 项目组合投资回报的最大化，在最低的、安全经济的成本上，对所需效 果与价值没有负面影响地交忖每个组件，以满足项目组合的目的 。

(3)实现价值 。 确保投资到项目组合中所需要实现的价值得以达成。

(4)测量价值 。 项目组合中各个组件所产生的产物达成的绩效，如支持平衡计分卡。项目 组合经理应收集己达成共识的参数 。

(5)报告价值 。 报告基于这些参数所达成的价值。

7、项目组合凤险管理

项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过 平衡积极的机会和消极的威胁来完成。项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模式和环境因素对正优化项目组合的价值目标 ， 从而形成跨组件协同项目组合执行的结果 。 风险 和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的 。

在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑。在项目组合层面未解决的风险可以通过战略 层面的治理过程解决。在项目组合风险管理中有 4个关键要素:风险管理规划、风险识别、风 险评估和风险应对，如图 20-5所示。 在风险管理中，以视图和格式的形式来表现的通常是项目 组合风险管理计划、风险应对计划、项目组合置信水平或可信水平、风险清单、组件风险管理 和应对计划，以及其他在项目组合层面关注的与风险相关的数据。

20.3 组织级项目管理 ​

组织级项目管理( Organizational Project Management, OPM)是通过整合项 目组合、项目集 和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标 。 组织驱 动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。

20.3.1 组织级项目管理标准 ​

由项目管理协会( PMO 出版的《组织级项目管理标准》取代了由 PMI 在 2014 年出版的《组 织级项目管理实践指南》，并对内容进行了扩展。新标准把指导“怎么做”提升到更强调在组织环 境中基于原则的“为什么”来实践项目管理 。 但《组织级项目管理标准》并没有取代《组织级项目 管理成熟度模型》(organizational Project management Maturity Model，简称OPM3)， 二者协同使用。 该标准为组织在组织层级实施项目管理实践，为组织持续发展其能力和成熟度提供指导。 OPM3用 来测量这些能力，确定需要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具 。

OPM 通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来，以提升组织能力，支持战略目标 。 组织测量其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及 其期望的未来状态的最佳实践。

20.3.2 业务价值与业务评估 ​

组织会基于面临的重大问题在项目管理的多个方面投资，如临时增加资源、项目管理培训||、 工具的应用等。 虽然上述投资能带来战术上的补救措施和一定程度的改进，并可能产生一些短 期的增量式的改进，但是大多数时候并未解决组织面临的组织战略层面的问题。 OPM 是建立了 一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量 化的净收益，通过采用可靠的、己建立的 OPM 流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管 理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。

业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达，包括市场、 定位、竞争和其他环境因素。组织可以通过加强结构、文化、技术和人力资源实践等组织驱动 因素，进一步促进项目组合、项目集和项目管理这些活动的 一致性。通过不断整合和优化项目 组合，执行业务影响分析及开发强健的组织驱动因素，实现组织业务价值的达成。

业务评估是建立 OPM 框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施 OPM 解决的业 务问题、 OPM 特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定 OPM 实施成本和投资回报，即实施或改进选定的 OPM 能力的成本，并将其转变为改进的组织成果， 以及成果改进后的结果所带来的收益。

20.3.3 OPM框架要素 ​

组织级项目管理框架描述了提供持续支持所需的要素 。

OPM 框架的关键要素包括（如图 20-6 所示）:

  • OPM 治理
  • OPM 方法论
  • 知识管理
  • 人才管理

在 OPM 治理框架下，确 保上述要素与组织战略保持一致。 OPM 方法论属于 OPM 治 理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并 不完全属于 OPM 治理的管辖范围。

1、OPM 方法论

OPM 方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使 用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。 OPM 方法论帮助组织建立一种共同的项目工作方 式，提供标准化项目的一致性结构，提供共同的项目语言和数据字典，促进团队和部门间的有 效协作，传播最佳实践和经验教训等。组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项 目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进 OPM 方法论。

组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建 OPM 方法 论。 OPM 方法论中包括:流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险 与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。

所有的 OPM 方法论都需要裁剪，裁剪在 OPM 方法论初始建立过程、维护过程和增强过程 都可以进行。为了确保与组织背景和环境保持一致，更适用于不同类型项目需求，应允许项目 组合、项目集和项目在各自的边界范围内，以最匹配项目特定需求的方式应用 OPM 方法论。可 以对 OPM 方法进行裁剪，确定如何应用 OPM 方法，应在项目的规划阶段进行，过程中可以依 据变化进行变更调整。

2、知识管理

在 OPM 框架内，知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实 践、流程整合和组织持续改进的组织目标。知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知 识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。

在 OPM 的知识管理中应关注:

  • 增加 OPM 知识所 需的文档
  • 需要获取知识所需资源
  • 个人增强确保 OPM 成功所必需的知识

3、人才管理

大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。在 OPM 框 架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与己定义的 工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。 与组织所需的相应职责、经验、知识、技能和教育进行融合和修订等内容，可以在 PMI 发布的 《项目经理能力发展框架》中获取更多典型实践。

4、 OPM 治理里

OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关 OPM 要素。与组织治理相一致， OPM 治理实践促 进整个组织遵守 OPM 政策。 OPM 治理是与高管治理机构保持一致的职能，是制定项目组合、 项目集和项目决策的管理框架，是一个用于支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策 框架。通过审查和监督特定流程的关键指标，组织实施的其他核心支持流程可以与治理相结合。 通过使用治理流程对推荐和举措进行审查和接受，可以增强与改进现行流程和方法论。治理不 是“一刀切”，根据组织不同，治理可能有不同的层次。应用的治理层级取决于项目组合、项目 集或项目的规模、复杂性和关键程度。

基于组织成熟度的治理实体通常包括:

  • 高管治理实体:由高级管理人员或董事会成员组成 ， 与OPM治理机构建立开放的沟通渠 道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在 OPM方法无效时 对其进行干预。
  • OPM治理实体:确保OPM的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法 或无效的 OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预 。 在 较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同 一 实体 。
  • 项目组合和项目集治理实体:遵循类似于OPM治理主体的模式。项目组合和项目集经理 报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。
  • 项目管理治理实体:从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考 虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素 。 这个角色可以由 OPM来执行，也可以由 项目组合或项目集负责人执行。

20.3.4 OPM成熟度模型 ​

OPM 成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平 。 《组 织级项目管理成熟度模型》定义了 OPM 成熟度和评估工具的每个级别的要求，是用于组织测 量、比较、改进项目管理能力的方法和工具 。

OPM3 包括组织项目管理过程和改进的步骤和阶梯，其基本构成要素包括:

  • 用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践 。
  • 能力整合形成最佳实践的路径与关联 。
  • 可见结果与组织能力间的确定关系。
  • 能测量每个结果的 一个或多个绩效指标。

OPM3 是用于评估组织的项目管理流程和支持基础架构的卓越能力模型 。 组织政策起着关键作用，因为它定义了 OPM 流程的组织需求，并确定了组织文化和指导原则 。 政策和程序旨在影响和确定重大决策和行动，以及在其设定的范围内发生的所有活动，共同确保将组织治理机 构所持的观点转化为符合该观点成果的步骤，体现了高层管理者对实施和改进 OPM 治理体系的 承诺 。 组织政策通过为 OPM 流程提供资源和支持基础架构建设来巩固其权威性 这是组织构建 其能力的基础。当组织制定了制度化的、可裁减的和可测量的流程时，就构成了项目管理计划 的基础 。 项目管理计划可以充分利用组织的政策和流程来减少计划开发的时间和成本，并对组 织的经验教训加以充分利用 。 由于 OPM 流程是标准化和可测量的，因此可以使用 OPM 流程绩 效指标进行分析 。 流程卓越方法可用于流程有效性评估、改进机会的识别及业务评估的持续改 进 。 项目组织中 OPM 成熟度模型交互关系如图 20-7 所示 。

以下提供了 OPM 成熟度级别特征的 一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目 。

(1)级别 1。 初始或临时的 OPM。 项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖 于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情 况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的 。

(2)级别 2. 项目层级采用 OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监 督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，井且可能存在项目差异。

(3)级别 3。 组织定义的 OPM。 项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的 。 项目团队 遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪 。 OPM 流程 在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，井可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。

(4)级别 4。量化管理的 OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。 OPM 流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。 OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织 增加价值的改进机会。

(5)级别 5。持续优化的 OPM。组织稳定且专注于持续改进。 OPM 与组织战略的 一 致性， 以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新 。在优化的 组织中，已建立了有效的持续改进，以及 一 系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好， 项目组合经过优化以确保业务价值。

20.4 量化项目管理 ​

量化管理( Quantitative Management)是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析 和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和 发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式 。 量化管理 理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织管理体系的设计并为具体工作建立工 作标准的理论，它涵盖了组织战略制定、组织管理体系建设、对具体工作进行量化管理等各个 领域，是一套整体解决组织管理问题的系统性的管理理论 。

20.4.1 量化管理理论及应用 ​

1、量化管理理论

量化管理的基础之一是科学管理理论。科学管理理论诞生于 19世纪末，由美国工程师和管 理学家弗 雷 德里克·泰勒 CF.Taylor, 1856一 1915)创建 。 由于当时美国经济发展较快，组织规 模不断扩大，但管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置效率很低。工人的劳动 所得与其劳动强度、工作复杂度无关联关系，且工人工资很低，劳资关系紧张，导致了大 量工 人“磨洋工”、消极怠工现象出现，组织的工作效率低下 。

泰勒认为组织工作效率低下的原因在于管理者缺乏合理的工作定额设置，工人缺乏科学指 导，必须用科学知识来代替个人的见解和经验认知，于是通过大量实验研究，总结出了科学管 理的五大原则。

(1 )工时定额化。对工人提出科学的管理方法，以便有效利用工作时间，提高工作效率; 研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作;规定完成每一个工作单位 操作的时间，制定出合理的劳动时间定额。

(2)分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升:选择合适的工人安排在合适的工 作岗位上;培训工人使用组织定义的标准操作方法，使其在工作中逐步成长 。

(3)程序标准化 。 制定科学的工艺规程，使工作流程中的工具、机器、材料标准化:对作、业环境标准化，并用文件形式固定下来，从而实现工作程序的标准化 。

(4)薪酬差额化。把工人工作任务完成情况与工人的工资收入相关联，实行具有激励性的 计件工资制度，对完成和超额完成定额任务的工人以较高的工资率计件支付薪酬，对不能完成 定额任务的工人，则按较低的工资率支付薪酬。以此激励工人的工作效率和积极性。

(5)管理职能化 。管理和劳动工作分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，但职责不同， 以保证工作按标准的设计程序进行 。

量化管理理论在很多方面吸收了科学管理的管理理念，包括:

1 任务定额化: 量化管理理 论强调管理者首先应确定标准的工作任务或者可量化的工作目标，然后对其逐步细化分解，并 以量化的方式监控工作的进展，以此实现对工作进展、人员能力的量化管理和评价:

2程序标 准化:量化管理的一个重要前提是为每一个具体的管理对象和工作环节制定标准的工作流程， 这样就能提高工作执行的 一致性，降低流程的变异性，确保数据趋于 一致，为数据的统计和分 析奠定了基础;

3薪酬差额化:根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人 员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的。

泰勒的科学管理原理为量化管理提供了有效的理论支撑，同时在科学主义的影响下，组织 执行量化 管理 ，注重吸收和借鉴自然科 学 的方法和手段来解决 管理 问题，把管理活动抽象成数 学模型，运用各种数学方法对管理结果进行统计、计算和分析，追求管理结果的数量化和精确 化，这些都在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。

彼得·德鲁克( Peter F. Drucker, 1909-2005)曾经说过:没有度量，就没有管理。量化管 理当前己经被各个行业广泛采用，旨在提升管理的精细化程度和管理效率。在信息系统项目管 理领域，量化管理同样为组织和项目的数字化管理、精细化管理提供有效支撑。

2、统计过程控制

统计过程控制( Statistical Process Control, SPC)是指应用统计技术对工作过程中的各个阶 段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品 与服务符合规格要求的一种管理技术。

1924年，统计学家休哈特(W. A. Shewhart)将数理统计用于制造过程的质量控制，创立 了以控制图为核心的统计过程控制( SPC)理论，目的在于预防或减少生产过程中出现不合格 品的概率，从理论上实现质量管理从事后把关向事前预防的转变。这个方法直接引领了 20世纪 欧洲、美国和日本等国家企业的产品质量管理从事后检验阶段迈向了统计质量控制阶段，并为 质量管理的第 三个阶段( 全面质 量管理阶段)奠定 了基础 。统计过程控制的应用领域非常广泛，

被各个行业的组织用来收集度量数据，进行量化的分析和预测，做到量化地理解过去、控制现 在以及预测未来。

统计过程控制是 一种预防性方法，强调全员参与。并且统计过程控制强调整个过程，重点在于过程。多数管理模型认为，过程不单指流程，而是包括流程、工具、方法和人员 。 统计过 程控制技术重点解决组织的两个问题: 一是工作过程运行的状态是否稳定，通常使用控制图这 一统计工具进行分析和判断; 二是过程能力是否满足规格要求，可使用过程能力分析的方法进 行判定。

统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的: 一种波动是正常的波动，任何组织 或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的;另 一种波动是异常的波动，可能有 特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。既然过程存在波动，那么 通过度量的方法就可以找到其特征参数的数据值，这些数值可能会有一定的规律，应用统计 学 就可以找出这些数据的规律 。 统计过程控制的方法可以了解某些隐含的特征 。 运用合理的抽样 方法就可以选择合适的调研样本进行研究，通过样本的分析结果来推断总体的过程状况 。

统计过程控制使用的控制图基于正态分布的原理 。 如果过程的数据服从正态分布，那么 将有约 69% 的数据点会落在均值土 1 个标准差( Sigma， σ)的范围之内:将有约 95% 的数据 点会落在均值 ±2 个标准 差( 2Sigma, 2σ)的范围之内:将有约 99.73% 的数据点会落在均值 士3 个标准 差 C3Sigma, 3σ)的范围之内 。 也就是样本数据落在土 3 个标准差之外的概率为: 1%~99.73%=0.27%。 根据统计学的通用规则，一般小于 5% 的概率称为小概率事件 。在生产 过 程中， 一旦 出现小概率事件，意味着过程出现了异常情况 。 通过正态分布原理，可以从控制图 上分清波动是正常成因还是异常成因 。

统计过程控制的原理对量化管理提出了非常有效的理论基础，指导了各个行业的生产、制 造、研发在 量化管理的转型和实践工作。

基于数据统计分析的量化管理行为可分为 3 个层面:

(1)描述和分析组织或项目的特征(现状、结构、因素之间的关系 等 ) 。

(2)分析组织或项目的运行规律与发展趋势(动态数据)。

(3)对组织或项目的未来状态进行预测(建立预测模型) 。

3、量化管理应用

在项目管理过程中对量化管理的应用正日趋完善，在统计过程控制原理的基础上，行业经 过发展和完善形成的较为典型的理论有六西格玛管理体系和 CMMI 模型 。

1)六西格玛(Six Sigma, 6σ)

六西格玛是一种改善组织质 量流程管理的技术，强调“零缺陷”的预防控制和过程控制， 带动组织质 量大 幅提升，同时降低生产和交付成本的方法 。六 西格玛背后的原理是，如果检测 到项目中有多少缺陷，就可以找出如何系统地减少缺陷，使项目尽量完美的方法 。一个组织要 想达到六西格玛标准，那么按照正态分布特征，它的出错率不能超过 0.00034%。六西格玛在 20 世纪 90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的组织流程设计、改善和 优化的技术方法，并提供了 一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具 。 六西格玛逐步 发展成为以客户或服务对象为中心来确定产品开发设计的标准，追求持续改进的 一种管理哲学 。

六西格玛的实施模式是对需要改进的流程进行区分，找到最有潜力的改进机会，优先对需要改进的流程实施改进，以此提高改进效率 。 如果不确定改进优先级，组织会多方面出手，就 可能分散有限的改进资源和精力，影响六西格玛管理的实施效果 。

六西格玛认为业务流程改进 遵循 5 步循环改进法，即 DMAIC 模式 :

(1)定义( Define)。 识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源 。

(2)度量( Measure) 。 定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。

(3)分析(Analyze)。 分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。

(4)改进( Improve) 。 优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标 。

(5)控制( Control) 。 建立有效的控制手段，确保过程改进 一 旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态 。

六西格玛的 5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。六西格玛是 一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力 。 其代 表特征是管理流程、管理指标的量化。

  1. CMMI

CMMI 即能力成熟度模型集成 。 该模型将组织的管理成熟度共划分 5 个级别，成熟度级 别越高，对量化管理的要求越高 。 当达到 CMMI 模型的 4 级(量化管理级)和 5 级(优化级) 时，要求组织针对过程的管理能够量化分析和量化预测，以此提升管理的能力和精细化程度。

CMMI 认为，当组织的管理达到高成熟度时，要能够使用统计的思维管理组织和项目的能力， 高成熟度组织的主要特征包括 :

  • 建立量化的目标管理机制:从组织的战略规划到业务目标，再到质 量 与过程性能的目 标，都能够以量化的形式来表达和管理，并且要把组织或项目的量化目标分解到各个过 程、子过程中，从而实现对各个执行过程的量化监控 。
  • 建立过程能力量化监控机制 : 组织能够对过程能力建立量化能力指标，从而量化理解组 织各项能力的当前状态，识别能力的稳定性，发现过程变异的特殊成因并及时采取修正 措施。
  • 建立目标的量化预测能力:组织能够对量化的目标进行预测，从而对目标的可达成情况 进行量化的预测和分析，及时调整过程投入或方式，提高目标的可达成性 。
  • 建立基于量化的持续优化机制 : 组织能够预测变化对过程和投资回报的影响，能够量化 地预测和评价过程改进对组织业务目标达成的支撑情况，能够建立持续的过程改进和效 益提升机制 。

20.4.2 组织级量化管理 ​

组织开展量化管理工作的前提在于该组织己经定义了产品或项目管理的组织级标准过程， 各个产品或项目团队能够遵循组织统 一 的管理流程、规程和产出要求开展工作，组织收集的度 量数据才具备统计意义，可供开展量化管理建设。

CMMI 模型和六西格玛均为组织级量化管理工作提供了方法和实践的指导。建立组织级的量化管理体系的内容主要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型 。

1、定义组织量化过程性能目标

组织采用量化管理的方式加强项目的精细化管理，首先需建立在项目管理方面 量化的性 能目标 。 项目管理性能目标的达成是支撑组织业务目标达成的关键组成部分 。 组织项目管理 方面量化性能目标在 CMMI 模型中称为质量与过程性能日标( Quality and Process Performance Objectives, QPPO) ， 该目标通常包括质量方面和过程性能方面 。 根据行业基准数据的统计，组 织重点关注的项目管理能力量化目标通常包括生产率、交付缺陷、交付工期偏差、客户满意度 等。 项目 管理能力量化目标的设定必须支持组织战略规划和业务目标的达成，并确保目标可 量 化、可验证 。 目标定义过程中可应用 SMART (S=Specific、 M=Measurable、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-bound)原则检验目标是否合适 。

组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度， 为量化日标排定优先级，从而解决组织有 多项管理能力目标 需要满足时的优先排序问题 。 当组 织存在多个目标需要达成，且达成目标的条件互相制约和影响肘，可使用优化组合方法遍历不 同的过程方案 ，选择最能达成目标的最优过程组合方案 。

组织的质量与过程性能目标定义以后，需组织管理层以及相关部门、业务部、 产品线、项 目负责人等干系人共同评审确认，确认业务目标和质量与过程性能目标的支撑关系的合理性、目标及分解目标的可达成性。当组织共同确认后，方可正式作为组织的管理能力量化目标进行发布。 组织需要检查质量及过程性能目标与实际的偏差和适应性，并修订目标的情况， 主要包括:

  • 业务 目标发生变化时;
  • 组织的标准过程体系结构及过程发生变化时:
  • 实际的质量与过程性能同制定的目标严重偏离时:
  • 组织架构进行重大调整时 。

在组织质量与过程性能目标制定过程中，需要依据历史能力基线数据分析目标的达成情况，确保目标是合理的、可达成的 。 组织历史项目 管理过程性能数据由己完成的各个项目组成，因 此过程能力基线是一个范围 。 对于定义且实施了项目管理标准过程的组织，其影响目标的各过 程在统计意义上是受控的。 依据组织历史能力基线范围对照目标范围可使用能力分析或预测的 方式判断组织 当前能力现状对目标能力要求的满足程度 。 信息系统项目较传统制造过程存在较 大区别，组织在 管 理能力判定时，可采用过程能力指数 (Process Capability Index, CPK)的 方 式判定 目标的可达成性 。

当 CPK 大 于 或等 于 1.33 时，代 表 组织当前过程能力现状可满足目标能力 要 求，过程能力 良好，状态稳定: 当 CPK 为 1.00 ~ 1.33 时，代表组织 当前过程能力现状可满足 目标能力要求，但组织过程能力状态一般，稍有过程因素变异即可能导致日标无法达成:当 CPK 为 0.67 ~ 1.00 时，代表组织当前过程能力现状对满足目标能力要求存在不稳定性，达成目标存在一定的风险， 需要进行改进活动提升能力方可达成目标:当 CPK低于 0.67时，通常代表组织当前过程能力不 能满足目标能力要求， 且达成日标存在较大风险，必须考虑重新定义相关管理流程或大规模调整资源投入方可达成目标 ， 或者重新制定可达成的目标。

在组织质量与过程性能目标定义的过程中，还需要对目标进行有效分解，方可对目标进行有效的阶段管理或过程中监控和调整，从而实现量化管理、精细化管理的目 的。 信息系统建设 的管理特征决定该领域组织主要项目管理模式可以划分为两类:强矩阵型和职能型管理模式， 组织可按管理架构选择按职能部门分解建立各 过程的分级目标。对于强矩阵型管理模式，组织 级目标应根据业务条线和项目集特征，分解至各个项目:对于职能型管理模式，组织可依据职能 划分，将量化管理目标分解至负责需求、设计、开发、测试、集成和运维等职能部门，以便于目 标的管理和监控 。 分解目标需要随同组织级目标在组织范围内由各干系人共同评审，得到各干系 人的承诺，确保分解目标的可达成，从而确保通过各个分解目标的达成支撑组织目标的达成。

2、识别关键过程

组织质量与过程性能目标确定后，通常项目工程和管理的各个环节均对项目量化目标可能 产生影响。组织的资源通常有限，为确保管理效率 ， 需要根据己定义的质量和过程性能目标选 择出对目标达成关键的过程或因素，定义其度量属性并开展量化管理。关键过程的选择首先须 定义关键过程选择准则，通常关键过程的选择准则可参考表 20-1 所示的内容。

组织选定的对目标有关键影响的过程和子过程，可以重点为其建立数据度量与分析体系， 从而了解这些关键过程的过程能力以及稳定性。当出现一些情况时，组织需要检查目标与过程 的对应关系，并且修改过程或子过程的选择 。 这些情况主要包括:1出现业务目标、组织质量 及过程性能目标变化;2基本的质量与过程性能变化:3组织的过程结构及过程内容变化。

在项目过程中，技术过程可大致分为两类:开发性活动和验证性活动。需求开发、软件设 计、编码实现、产品集成等活动均为开发性活动，此类活动在整个项目中所占工作量相对较大， 对生产率或项目工期的影响较大:技术评审、代码走查和测试类活动为验证性活动，此类活动 重点关注缺陷的移除，对交付质量的影响相对更大。在关键过程选择时可据此作为基本指导思 路进行选择 。

3、建立度量体系及数据收集

当组织识别与量化目标有关键影响的过程后，应根据己确定的组织质量和过程性能目标、组织度量与分析技术指南以及被选定的过程或子过程，定义己选择过程或子过程的合适属性的度量。

为确保数据样本的充分性与可用性，保证后续数据分析与可预测模型的建立，建立度量属 性过程中除各过程能力的“结果数据”外，须重点识别过程能力结果产生潜在影响的“过程数 据”。识别过程数据可采用思维导图的方式，从人、机、料、法、环、测等多个方面识别可能影 响过程能力结果的因子指标。信息系统建设项目不同于生产制造项目，人的因素影响比重较大， 包括人员级别、人员数量、技能、业务熟练程度、角色完整程度等，均对项目的效率或质量产 生较大影响。同时，研发方法、遵循流程、生命周期选择和研发管理工具，以及验证活动的频 率、方法、工具等因素，也是影响团队目标的重要因素。可控因子的数量及收集到的样本数据 数量直接影响过程性能模型的建立，不同组织必须针对组织的项目管理流程和工具使用情况， 识别潜在的影响因子并纳入度量分析体系。

为确保度量属性的可用性，选择度量时需要考虑的准则主要包括 :

  • 应选取与组织质量和过程性能目标适合的度量工页，以保证度量可验证目标的达成或者减少偏差情况:
  • 度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期; ·
  • 该度量项是可操作的;
  • 清晰地定义度量数据的收集频率;
  • 度量属性是可控的:
  • 该度量项可代表使用者对有效过程的观点(即确保选择的属性、统计的数据与使用者的 观点一致)。

选择度量后应对其进行可操作的定义，包括意义说明、度量公式、度量数据、数据来源、 收集频率、负责人等，形成过程度量说明文件，用于后续指导各项目团队的数据度量与分析工 作。度量说明必须清晰、完整，以保证度量数据来集、存储和分析的可操作性和适用性。

度量体系建立后，需要经过组织内部各相关角色的共同评审，确保数据度量项的正确性与 有效性，同时需要确认度量项收集工作可在预期工作量范围内完成。组织需要定期对度量指标 的可用性和有效性进行评估。当组织的业务目标、标准过程及工作方式发生变化时，必须及时 维护组织度量体系，以确保度量体系的正常运行和对组织管理所需数据持续有效的支持。

依据己建立的度量体系在组织内进行宣贯，推动组织各个角色及项目团队了解组织定义的 度量分析说明，并遵循其开展过程度量数据的采集工作。组织级支持、管理团队以及各项目团 队在工作执行过程中，需要识别组织级的度量数据要求、客户或服务对象要求以及其他相关干 系人的管理信息需求，依据组织级度量说明进行裁剪，定义项目级的度量与分析计划。计划中 需包括项目的度量目标、度量项、度量说明、分析方法说明及数据质量审查机制，用于指导各 项目团队成员进行度量数据的收集和验证工作。

量化管理使用到的技术通常包括过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归 分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟和假设检验等。

度量数据收集后，项目管理者必须依据度量数据的质量审查规则对度量数据的质量进行审查 。 数据质量审查方式包括基准对照、溯源分析、数据自回归等方式，从而确保度量数据的质量，以及数据可准确地支持管理决策或作为后续项目的有效参考 。

4、建立过程性能基线

建立过程性能基线( Process Performance Baseline, PPB)的目的是通过历史数据刻画组织 当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续 项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准 。 建立过程性能基线的步骤主要包括:获 取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线 。

1 )获取所需数据

组织依据建立的度量体系收集项目过程能力数据，建立组织度量数据库，组织需根据发展 需要及项目周期情况选择合理的范围，从组织度量数据库中获取所 需数据，用于能力基线的建 立。 为确保过程能力在统计意义上的可用性，建立过程能力基线必须确保足够的样本数量。 根 据统计过程控制关于数据样本选择的惯例，通常建立过程能力基线的初始样本数据应不少于 32 个，组织需收集足够的同类过程或同类项目的数据样本以供过程性能基线的建立。

2 )分析数据特征

获取样本数据后，必须验证过程能力的数据特征，判断其是 否 需要分组 。 如果从数据特征 上判断能力存在分层情况，则必须对数据进行分组，并分别建立能力基线，以避免后续数据结 果的偏差和误导。

判断数据是否需要分组，可使用正态性检验等方式验证过程能力数据是否符合正态性分布， 对于不符合正态性分布的数据，可能需要分组;通过正态性检验的过程数据，也仍然存在可分 组的可能性，需要组织对过程能力进行进一步的分析，确认其是否需要分组。 对需要分组的数 据，通常需要尝试用多种方式分析数据的分层情况，并分组建立过程性能基线 。

3 )建立过程性能基线

组织可使用控制图 CControl Chart)的方式建立过程性能基线，

  • 以历史能力均值作为能力的 中心线( Center Line, CL) ，
  • 以中心线以上 3 个标准差作为过程能力的控制上限( Upper Control Limit, UCL)，
  • 以中心线以下 3 个标准差为过程能力的控制下限( Lower Control Limit, LCL) 。

对于符合正态分布的过程能力，由前述可知: 过程能力位于 CL±σ 区间的概率约为 68%;过程 能力位于 CL±2σ区间的概率为 95%:过程能力位于 CL土3σ区间的概率为 99.73%，以此作为过程能力的基准 。 控制图示例如图 20-8 所示 。

过程能力基线建立后，组织必须判定选定过程的当前能力是否存在异常点，如存在异常点 则需要进行分析，并选择适当的方式处理该异常点，得到过程的真实能力范围。基于控制图可 使用标准差的形式建立判定准则 ， 识别 小概率事件的发生情况 ， 将小概率事件的发生识别为异 常点， 从而对异常数据进行分析和处理。 通常在项目管理过程中使用控制图对小概率事件的判 定准则如表 20-2 所示 。

对于异常数据 需进行深入分析其原因，如果异常数据属于特殊成因 ， 必须识别该特殊成因 的内容，删除~校准该数据后再使用;如果异常数据属于正常成因(即过程存在的“噪声勺， 则 需要接纳该数据，从而形成最终 的过程性能基线 。 过程性能基线代表了组织在一定条件之内的能力范围，组织在建立过程性能基线的过程中 ， 需要注明该过程性能的前提条件范围 。 例如 : 项目工期偏差率控制在 lOo/c。 ~ 20% 的前提是项 目使用的项 目 经理级别均为 P6 ~ P9 级 。 超出前提条件范围时该能力基线的范围很可能会发生 变化。

4 )发布和 维护过程性能基线

过程性能基线建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队、各过程负责人等对过程性 能基线进行评审，确保组织建立的能力基线能够取得各相关干系人的共识 。 当组织的业务目标、 过程性能目标或标准过程发生变化时， 组织需要及时维护过程性能基线从而对后续项目起到持 续有效的指导作用 。

5、建立过程性能模型

基于过程性能模型( Process Performance Model, PPM)的目的在于，依据组织的可量化 目 标，使用组织己建立的度量体系及收集数据建立的过程性能基线，通过回归的方式建立过程性 能模型， 识别组织或项目过程能力量化日标与过程因子之间的解释关系， 实现对组织的目标量 化预测与解释，支撑组织和项目量化 目标的分解与跟踪。建立过程性能模型 的步骤主要包括: 识别建模因子 、 建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型 。

  1. 识别建模因子

过程性能模型相较于其他模型最显著 的特征是包含可控因子( Controlled Factor)。识别建模 因于的步骤是 ， 首先识别组织的质量与过程性能目标作为模型的输出( Outcome)，然后识别与 模型输出相关的过程能力因子，且必须包含可控因子 。 识别 过程因子的方法包括鱼骨图、德尔菲法( Delphi)或头脑风暴等 。 依据组织的历史数据和己建立的过程性能基线 ， 使用 Person 相关系数判定各个因子数据与结果数据的相关性 ， 每个因子记为 x，输出记为 y, X 与 y 相关性系 数 r (x,Y)计算公式如下所示。

r (x, y)的计算结果在区间 [-1,1]，根据计算结果，识别因子与目标结果相关性关系如下:

  • 当 0.8 <=|r| <= 1 时， 认为该因子与目标结果存在强相关关系:
  • 当 0.5 <=|r| <= 0.8 时，认为该因子与目标结果存在中度相关关系:
  • 当 0.3 <=|r| <= 0.5 时，认为该因子与目标结果存在弱相关关系:
  • 当 Q <=|r| <= 0.3 时，认为该因子与目标结果基本不相关。 根据相关性分析的结果，通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建立。同时， 考虑到多元回归分析建模的需要，各个因子之间不可存在较高相关性，否则会引起多重共线问 题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚至失败。

2 )建立过程性能模型

组织依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的跟质量与过程性能目标(因变 量)相关的建模因子(自变量)，通过回归的方式建立过程性能模型。由于组织在项目管理方面 的质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常有若干个或若干组。

在建立预测模型的过程中，由于影响最终交付质量与过程性能的因素较多，如果直接面向 最终的交付质量与过程性能目标建立预测模型，通常难度较大，且影响因子过多会造成模型不 易使用 。 以软件交付质量为例，在自变量(解释变量)的选择中，软件项目十几个执行过程、 百余个因子均有可能对交付质量产生影响。如果直接面向交付质量选择过程因子进行建模，会 导致解释变量过多模型难以使用，或部分过程未涉及因而无法对过程监控和调整。组织可考虑 采用多层级模型的方式，第 一层级面对最终质量与过程性能目标建立过程性能模型，确保最终 质量与过程性能目标的可预测和有效分解;第二层级面向需求开发、设计、编码、测试和评审 等过程建立过程性能模型，实现过程性能目标向过程可控因子的分解。以多级模型实现组织和 项目研发管理过程能力量化目标的逐层分解、逐步精细化管理和监控，确保组织量化管理目标 的有效分解和实施预测 。

3 )验证过程性能模型

组织依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的 Ji!良质量与过程性能目标(因变 量)相关的建模因子(自变量)，按回归的方式建立过程性能模型。由于组织在项目管理方面的 质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常是若干个或若干组。

通过多元回归方式建模后，需要通过建模结果的关键参数判定模型的可靠性程度。根据假 设检验方法，当参与建模的每个因子的值 P 小于 0.05 时，认为该因子与模型结果显著相关，可 以保留:如 P大于 0.05，需要进行进一步分析因子的可用性。另根据回归平方和 R2C即 R-sq值) 作为判定系数的要求， R sq 越趋近于 l，认为模型可靠性越高。根据金融领域软件研发项目的特征，通常选择当 R sq值小于 0.7 时，认为模型可靠性较弱， 需要重新选择因子: 当可信度大 于 0.7 时，认为此模型基本可靠。

模型建 立 后，需要从逻辑上验证模型的正确性 。 由于建立多元回归模型过程中因子较多， 需要严格审查各因子逻辑的正确性，逐个验证模型的因子与模型的结果输出之间的逻辑关系， 避免多元回归模型由于多 重共线导致的逻辑混乱 。

逻辑验证通过后，还需要通过对残差值建立散点图判断残差的正态性:对残差建立直方图 判断残差的趋势情况:建立趋势图判断残差是否随着时间趋势准确性有所变化等。 通过残差验 证模型的正确性或可靠性趋势 。

4 )坪审和发布过程性能模型

过程性能模型建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队及各过程负责人等对过程性 能模型进行评审，确保组织建立的可预测模型能够取得各干系人的共识 。

20.4.3 项目级量化管理 ​

1、项目过程性能目标定义

组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质 量与过程性能目标要求、客户或服务对象 交付要求及其他相关干系人的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质 量 与过程性能目标 。 该目标需要优先保证客户或服务对象要求，同时兼顾组织及其他干系人的 需 要，且保证目标设置的合理性，避免不合理目标影响项目的有效策划 。

项目质量与过程性能目标设定后，项目管理者可使用过程性能基线和过程性能模型，采用 蒙特卡洛模拟的方式预测项目质 量与过程性能目标达成的概率 。 对于目标达成概率未达到预期 的情况，项目应识别到以组织 当前过程性能达成目标存在风险，此时 需要论证目标的合理性， 识别风险并制定应对措施，从而提升目标达成的概率 。

2、过程优化组合

项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行方式，且通过度 量数据的采集识别到不同 过程执行方式的性能数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可带来不同的质 量与过程性能 结果。

项目的质 量与过程性能目标设定时通常存在多个目标，对项目各个过程的执行方案组合的 选择需要同时权衡多个目标的达成情况，以此满足各相关干系人对项目的需求、期望和限制 。 由于组织各个过程的基线分组较多，可使用 蒙特卡洛模拟的方法遍历每一种过程组合，从而判 定满足项目质 量与过程性能目标的最优过程组合方案 。

3、过程性能监控

在项目执行过程中，目标分解的目的是将项目的质 量与过程性能目标量化分解至各个过程 或阶段，再分解至对过程或阶段产生关键影响的因子 。 而过程性能监控是目标分解的逆向过程: 首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整 个项目质量与过程性能日标的达成情况。

对项目己选择的对目标产生关键影响的过程，项目团队可采用统计或其他量化技术主动监 控过程的能力 。 针对每个过程收集其度量数据，例如，在编码过程中收集每个任务的效率数据， 或每次代码走查发现的缺陷密度数据，使用控制图进行分析并监控它们的性能 。

过程性能的量 化监控至少包含两个方面:

  1. 监控过程性能是否稳定，可根据控制图的稳定性判定准则通过小 概率事件判定来识别异常情况并解决;
  2. 监控过程性能是否满足规格要求 。 分解到该过程性能 的目标即可作为规格范围的上限( Upper Specification Limit, USL) 和下限( Lower Specification Limit, LSL) 。 通过对比当前过程能力上限和下限( UCL 和 LCL) 与规格上限和下限( USL 和 LSL) ，判断 该过程是否从性能上满足规格要求。

当过程性能出现不稳定或不能满足规格要求时，项目团队需要识别其影响因素，开展根本 原因分析，找出影响过程能力的根本原因并加以解决，从而确保项目过程性能目标的达成，并 预防同类问题在后续过程中再次发生 。

4、项目性能预测

在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质 量与过程性能目标的达成性进行量化预测 ，从而了解项目 当前的进展情况是否 可达成最终的项 目质量与过程性能目标。

在项目每个阶段或里程碑完成时，项目此阶段的性能数据将不再是过程性能基线 中的分 布值，而变为过程性能的实际值 。 项目此时使用 蒙特卡洛模拟的方法使用已完成阶段的实际值 和未完成阶段的基线值重新预测过程性能目标达成的概率，可以得到更新的目标达成概率 。 根 据组织设置的置信区间 ，判 定过程性能目标达成的概率是否在可控范围之内，如预测的结果 显示信心不足， 需调整后续里程碑或阶段的分解目标，确保项目最终质量与过程性能目标的 达成 。

在项目最终结束时，项目团队需根据实际数据计算项目最终质 量与过程性能目标的达成情 况， 量化地总结分析项日日标达成情况，并将 经验教训、过程性能数据贡献给组织作为后续工 作的指导以及PPB、 PPM更新的依据。

20.5 项目管理实践模型 ​

随着项目 管理 理论和实践在全球范围内的不断发展和积累，多个组织开发并发布了项目管 理的最佳实践集合，其中得到广泛使用的是 CMMI 模型和 PRINCE2 模型，用于指导各个领域 组织的项目管理活动 。 利用 CMMI 模型和 PRINCE2 模型的最佳实践，能够迅速将项目管理者 的管理经验理论化、体系化，提升管理的全面性和完整性 。

20.5.1 CMMI模型 ​

CMMI ( Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成〉模型主要用于指导组 织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0。 CMMI 模型广泛应用于各个领域的研发管理等 ，有效地促进了交付效率的提高和交付质 量 的提升 。

1、CMMI 模型实践

CMMI 将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为 4 大能力域类别 :

  • 行动( Doing〕:用于生产和提供优秀解决方案的能力域 。
  • 管理( Managing):用于策划和管理解决方案实施的能力域。
  • 使能 CEnabling):用于支持解决方案实施和交付的能力域 。
  • 提高( Improving):用于维持和提高效率效能的能力域。

4 大能力域类别共包含了 9 个能力域 。 CMMI 模型将共 196 条实践分组，形成 20 个实践域 ，并将 20 个实践域分别归属于 9 个能力域，如表 20-3 所示。

每个实践域中都包含了同类的行业最佳实践，用于指导组织建立适用于自身的标准过程以 及在项目中开发管理工作的执行。

2.、CMMI 级别与表示方法

CMMI 共划分了 5 个成熟度级别，分为 l ~ 5 级。每个等级的提升都基于之前的等级，然 后增加新的功能或熟练度，随着成熟度级别的提升，组织的管理能力和效率效能也随之提升。 1 ~ 5 级成熟度分别如下 :

(1 )第 1 级 初始级 : 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行，例如，在软 件研发和管理方面组织能够执行需求开发、编码实现、系统测试及项目计划和监控这些工作 。 其级别特征主要包括 :

  • 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现 :
  • 没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图;
  • 开始专注于能力问题 。

(2)第 2 级 管理级 : 所有第 l 级的要求都已经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实 现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。达到成熟度 2级水平的组织对项目有一系列管理 方式，避免了组织完成各个项目目标的随机性，保证了组织内项目实施的成功率。每个项目都 可以使用自己的方式达到实践域的目标，其级别特征主要包括 :

  • 简单但完整的 一 组实践，能够满足实践域的全部目的:
  • 不需要使用组织资产或标准 ;
  • 对项目的各个方面实现了管理 :
  • 实践的意图可以基于项 目 以各种方式得到满足 。

(3)第 3 级 定义级 : 所有第 2 级实践的意图和价值都己经达到，并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程 ， 将这套管理体系与流程实现制度化 。 同时，要求组织能够 建立过程资产，基于历史项目的可复用过程资产(包括管理资产和技术资产)得到有效的复用， 从而提高项目的成功率 。 组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功 。 组织的管理流程成为组织的 一种文化，成为组织的财富。其级别特征主要包括 :

  • 采用组织标准流程开展各项工作:
  • 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征;
  • 项目能够使用和向组织贡献过程资产。

(4)第 4 级 量化管理级:所有第 3 级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理实现了量化，实现了可预测。通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型 监控 ， 实现管理的精细化 ， 降低项目在过程能力和质量上的波动。组织能够通过历史数据构建 可预测模型，对组织和项目的质量和过程性能目标实现可预测。其级别特征主要包括:

  • 使用统计和其他量化技术来监测，完善或预测关键过程领域 ， 从而实现组织或项目的质 量 与过程性能目标:
  • 以统计和量化管理的方式了解组织或项日的效率效能变化 ，并根据质量和过程性能目标 的情况管理组织和项目的效率效能 。

(5)第 5 级 优化级:所有第 4 级实践的意图和价值都能够达成 。 另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内 容进行预 防 。 组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化 。 其级别特征主 要包括:

  • 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效 率效能以及质量与过程性能目标;
  • 能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成 。

每个演进的等级都基于之前的等级，增加了新的功能或熟练程度，从而提升能力 。 CMMI 的第 4 级和第 5 级被称为高成熟度等级，以 量化方式关注 管理效率效能提升和持续改进 。

3、基于 CMMI 的过程改进

组织基于 CMMI 的改进工作主要包括:

(1)定义改进目标 。 组织过程改进工作都服务于组织业务目标或战略规划的达成 。 采用 C孔1MI模型开展改进工作首先要明确改进目标，使效能改进与组织的战略规划或业务目标相一致。

(2)建立改进团队 。 过程改进团队在组织的改进工作中起到至关重要的作用，通常过程改 进团队由组织内各部门或岗位关键角色构成，负责依据组织业务目标进行改进目标的建立和分 解，协调改进相关资源，策划和执行改进工作，建立和推广组织标准过程和过程资 产等，对改 进工作的结果负责 。

(3)开展差距分析 。 组织开展改进工作必须了解组织 当前管理过程现状 。 参照 CMMI 模型 期望的成熟度级别及组织业务目标对管理过程的要求开展诊断工作，识别组织当前过程差距， 明确关键改进点及优先级 。

(4)导入培训和过程定义 。 依据差距分析结果制定导入培训方案，开展 CMMI 模型的培训 工作，确保改进团队了解行业最佳实践 。 改进团队依据组织的管理现状，结合 CMMI 模型的实 践定义或完善组织的标准过程，确保建立或优化的标准过程能够满足组织战略规划或业务目 标的需要，满足质 量 与过程性能目标的改进要求 。 组织通常还需建立执行工作所需的过程 资 产以支撑管理工作的开展，通过加强技术资产或管理经验的复用提升研发管理和服务交忖 等 能力 。

(5)过程部署。 由改进团队在组织内开展标准过程的宣贯和部署，在组织内对管理流程全 面实施组织的标准过程 。 在部署过程中组织还需建立质 量保证机制，对标准过程的执行进行监 督和审查 。 确保管理规范和改进工作的落实执行，提升组织研发管理能力 。

(6) CMMI 评估 。 CMMI V2.0 有 3 种评估方法，分别是基准评估( Benchmark Appraisal)、 维持性评估( Sustainment Appraisal)和评价评估( Evaluation Appraisal) 。 基准评估和维持性评 估是可以产生评级的评估类型，评价评估是基准评估的裁剪实施，不产生评级 。 组织的标准过 程及改进在全面部署之后，可选择适当的评估方法开展评估，验证改进工作进展，判定组织成 熟度等级 。 评估工作并不意味着改进工作的结束，多数优秀的组织均具备常设的改进团队，持 续开展组织过程性能的改进工作 。

20.5.2 PRINCE2模型 ​

1、PRINCE2 概述

PRINCE2 (PRoject IN Controlled Environment，受控环境下的项目管理)是当今在世界范围 内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于经验的结构化项目管理方法。 PRINCE2 是这种方 法的第 2个重要版本，由英国政府商务部 COGC)于 1996年开始推广。

PRINCE2 的主要特征包括:

  1. 建立在既定的和被证实的最佳实践及治理基础上，用于项目管理的指南:
  2. 其可量身 剪裁，以满足组织的 具体需要;
  3. 可以应用于任何类型的项目，并且可以结合 专家以及行业模 型(例如，“工程模型”和“开发生命周期”)进行融合应用;
  4. 被广泛认知和理解，并为所有项 目参与者提供了统一的词汇表。 这样做促进了项目工作的一贯性，有助于实现项目资源的可再用 性。 它还有利于员工的流动，并降低人员流动或交接带来的影响:
  5. 确保参与者关注与其立项评 估目标相关的项目可行性，而不是简单地将项目的“ 完成”定义为竣工 。 它确保在规划和制定决 策时，能够恰当代表利益干系人(包括项目发起人和资源提供者):
  6. 促进学习项目 经验 。

PRINCE2 结构包括原则、主题、流程和项目环境，如图 20-9 所示 。

  • PRINCE2原则: 指导性的原则和最佳实践。 其可以判断一个项目是否真正应用PR1NCE2 进行管理。 只有7个原则全部得到应用，才可称得上是一个“PRINCE项目
  • PRINCE2主题 : 描述了项目管理中，必须持续 关注的项目 管理的几个重要方面 。 这7个 主题解释了针对不同项目 管理学科， PRINCE2 要求实施的具体处理手段及其必要性 。
  • PRINCE2流程:描述了项目的进展，从项目准备的前期活动，到项目生命周期中的各个 阶段，再到最后的项目收尾 。 每个流程都有与其相关的建议活动、 产 品和相关职责的核 查清单。
  • 项目环境 : 组织通常希望使用 一致的方法来对项目进行管理，剪裁PR1NCE2以创建其专 属的项目管理方法 。 这种方法届时会根植到该组织的工作方式中去 。

2、PRINCE2 原则

PRINCE2 的设计初衷是考虑到项目的规模、组织、地域和文化，使其可以用于任何类型的项目 。 其旨在助力项日的成功，而不是为项目带来官僚作风引起的负担 。 主题、流程和产品描述说明 了我们应该做什么 ，而不是如何做 。

PRINCE2是基于原则创建的，而不是硬性规定的， 其原则具有如下特点:

  • 通用性，因为可应用于每个项目;
  • 自我验证性，因为己经在多年实践中得到验证;
  • 自主性， 因为这些原则赋予了从业人员方法论， 提高了从业人员的信心和能力， 使他们可 以更有效地进行项 目管理。

PRINCE2 的原则为参与项目的人员提供了 良好的实践框架， 且 PRINCE2 的原则是从成功和失败的项目 中吸取经验教训而得出的，如表 20-4所示。

3、PRINCE2 主题

PRINCE2主题描述了项目管理中， 因为随着项目在整个生命周期内的进展，必须持续关注 的方面。 例如 ， 由于会发生变更及风险需要管理，项目合理性需要在整个项目期进行更新和再 验证。然而， PRINCE2 的优势在于 7个主题有机结合的方式，这种优势得以实现是借助于每个 主题特定的 PRINCE2 处理方式， 它们被精心设计以便能够有效地联系在一起， 如表 20-5所示。

剪裁会影响主题的应用方式。对主题的影响取决于项目团队在实施其每 一个主题时，是有 其高度的自主性，还是需要严格遵守规范。 P阻NCE2 的 7 个主题必须全部应用在项目中 ，但是 应该按照相关项目的风险、规模、特点属性和复杂程度或简化程度进行剪裁 ， 要始终确保主题 中任何一个最小细化要求能被满足 。

4、PRINCE2 流程

PRINCE2 是一种基于流程的项目管理方法。流程是为完成特定目标而设计的一组结构化的 活动，它需要 一个或多个确定的输入并将这些输入转变成确定的输出。 PRINCE2 有 7 个流程，它们提供了成功地指导、管理和交付项目所要求的 一 系列活动，如 表 20-6 所示。