第13章项目资源管理

13.1 管理基础

13.1.1 相关术语和定义

1、项目团队

项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。

尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。

团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

2、项目管理团队

项目管理团队( Project Management Team)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

3、项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。

项目经理既是项日团队的领导者又是项目团队的管理者

4、领导和管理

（1）领导者( Leader)的工作主要涉及 3 个方面。

确定方向: 为团队设定目标，描绘愿景，制定战略;
统一思想: 协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标;
激励和鼓舞: 在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

（2）管理者( Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。

（3）领导力( Leadership)是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

5、权力

权力( Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。

项目经理的权力有 5 种来源：

(1)职位权力( Legitimate Power)。来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2)惩罚权力( Coercive Power) 。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3)奖励权力( Reward Power)。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
(4)专家权力( Expert Power)。来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5)参照权力( Referent Power)。由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

6、冲突和竞争

冲突( Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响。
竞争( Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于任一情境，都存在一个最适直的冲突水平，在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突(鲶鱼效应)。

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少:对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

7、团队发展阶段

优秀团队的建设不是一蹦而就的，一般要依次经历以下 5 个阶段

(1)形成阶段( Forming)。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诫布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段( Storming) 。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming)。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
(4)发挥阶段( Performing) 。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段( Adjourning)。所有工作完成后，项目结束，团队解散。

8、激励理论

所谓激励( Motivation)，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

(1)马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论是一个 5 层的金字塔结构，如图 13-1 所示，表示人们的行为受到一系列需求的引导和剌激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。

生理需求( Physiological needs) : 对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施 : 员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
安全需求( Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
社会交往的需求( Love and belonging needs):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施 : 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
受尊重的需求( Esteem needs ) : 包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
自我实现的需求( Self二actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是 : 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

在马斯洛需求层次中，底层的 4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。

(2)赫茨伯格双因素理论

双因素理论认为有 2 种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

保健因素( Hygiene Factor): 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
激励因素 CMotivator): 与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

(3)麦格雷戈X理论和Y理论

X理论对人性有如下假设:

人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
人生来就以自我为中心，漠视组织的要求;
人缺乏进取心，逃避责任，甘愿昕从指挥，安于现状，没有创造性
人们通常容易受骗，易受人煽动
人们天生反对改革
人的工作动机就是为了获得经济报酬。

X 理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点如下:

人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感:
外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制;
在适当的条件下，人们愿意主动承担责任:
大多数人具有一定的想象力和创造力 :
在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

崇尚 Y 理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

(4)期望理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受 2 个因素影响。

目标效价: 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高:反之，积极性就低。
期望值: 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

激发力量 = 目标效价 × 期望值

13.1.2 管理新实践

项目资源管理的趋势和新实践包括:

(1)资源管理方法
(2)情商 (EI)
(3)自组织团队
(4)虚拟团队 /分布式团队

13.2 项目资源管理过程

13.2.1 过程概述

项目资源管理过程包括:

规划资源管理: 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。
估算活动资源: 估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。
获取资源: 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
建设团队: 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。
管理团队: 管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
控制资源: 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。

13.2.2 裁剪考虑因素

多元化: 团队的多元化背景是什么?
物理位置: 团队成员和实物资源的物理位置在哪里?
行业特定资源 : 所在行业需要哪些特殊资源?
团队成员的获得: 如何获得项目团队成员?项目团队成员是全职还是兼职?
团队管理: 如何管理项目团队建设?组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新
生命周期方法 : 项目采用哪些生命周期方法?

13.2.3 敏捷与适应方法

对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。

13.3 规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

13.3.1 输人

1、项目章程

2、项目管理计划

质量管理计划
范围基准

3、项目文件

需求文件
项目进度计划
风险登记册
干系人登记册

4、事业环境因素

5、组织过程资产

13.3.2 工具与技术

1、专家判断

2、数据表现

(1) 层级型

工作分解结构( WBS)
组织分解结构 COBS)
资源分解结构

(2)矩阵型

职责分配矩阵（RAM) - RACI （执行、负责、咨询和知情)矩阵

(3)文本型

3、组织理论

4、会议

13.3.3 输出

1、资源管理计划

识别资源
获取资源
角色与职责
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划

2、团队章程

团队章程包括:

团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识

3、项目文件(更新)

假设日志
风险登记册

13.4 估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

13.4.1 输人

1、项目管理计划

范围基准
资源管理计划

2、项目文件

假设日志
风险登记册
活动属性
活动清单
成本估算
资源日历

3、事业环境因素

4、组织过程资产

13.4.2 工具与技术

1、专家判断

2、自下而上估算

3、类比估算

4、参数估算

5、数据分析

备选方案分析

6、项目管理信息系统

7、会议

13.4.3 输出

1、资源需求

2、估算依据

3、资源分解结构

4、项目文件(更新)

假设日志
活动属性
经验教训登记册

13.5 获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

本过程的主要作用 :

概述和指导资源的选择:
将选择的资源分配给相应的活动。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。

内部资源: 由职能经理或资源经理负责获取(分配)，
外部资源: 通过采购过程获得

13.5.1 输人

1、项目管理计划

资源管理计划
成本基准
采购管理计划

2、项目文件

项目进度计划
资源需求
干系人登记册

3、事业环境因素

4、组织过程资产

13.5.2 工具与技术

1、决策

多标准决策分析

可使用的选择标准包括:

可用性: 确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
成本:确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
能力 : 确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括:

经验:确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
知识:团队成员是否掌握关于客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识。
技能: 确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
态度: 团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
国际因素: 团队成员的位置、时区和沟通能力。

2、人际关系与团队技能

谈判

项目管理团队需要与下列各方谈判:

职能经理: 确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
执行组织中的其他项目管理团队: 合理分配稀缺或特殊资源。
外部组织和供应商: 提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

3、预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，

在如下情况时可采用预分派:

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作:
项目取决于特定人员的专有技能:
在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程己经指定了某些团队成员的工作。

4、虚拟团队

虚拟团队模式使人们有可能:

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便者或残疾人纳入团队
执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等

口诀：特地家工行开差

13.5.3 输出

1、物质资源分配单

2、项目团队派工单

3、资源日历

4、变更请求

5、项目管理计划(更新)

资源管理计划
成本基准

6、项目文件(更新)

经验教训登记册
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
干系人登记册

7、事业环境因素(更新)

8、组织过程资产(更新)

13.6 建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

本过程需要在整个项目期间开展。

可实现团队的高效运行的行为有:

使用开放与有效的沟通 ;
创造团队建设机遇:
建立团队成员间的信任;
以建设性方式管理冲突 :
鼓励合作型的问题解决方法:
鼓励合作型的决策方法

建设项目团队的目标包括:

提高团队成员的知识和技能: 以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量:
提高团队成员之间的信任和认同感: 以提高士气、减少冲突和增进团队协作:
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化: 一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验;
提高团队参与决策的能力: 使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

13.6.1 输入

1、项目管理计划

资源管理计划

2、项目文件

团队章程
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
经验教训登记册

3、事业环境因素

4、组织过程资产

13.6.2 工具与技术

1、集中办公

增进沟通和集体感

2、虚拟团队

使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离

3、沟通技术

共享门户: 共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。
视频会议: 一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
音频会议: 有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
电子邮件/聊天软件: 使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

4、人际关系与团队技能

冲突管理: 项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
影响力: 本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
激励: 为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
谈判: 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

5、认可与奖励

6、培训

7、个人和团队评估

8、会议

13.6.3 输出

1、团队绩效评价

评价团队有效性的指标可包括:

个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务;
团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作;
团队成员离职率的降低.
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效

2、变更请求

3、项目管理计划(更新)

4、项目文件(更新)

项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
经验教训登记册
团队章程

5、事业环境因素(更新)

6、组织过程资产(更新)

13.7 管理团队

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效 的过程。

本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

本过程需要在整个项目期间开展。

13.7.1 输人

1、项目管理计划

资源管理计划

2、项目文件

团队章程
问题日志
项目团队派工单
经验教训登记册

3、工作绩效报告

4、团队绩效评价

5、事业环境因素

6、组织过程资产

13.7.2 工具与技术

1、人际关系与团队技能

冲突管理
制定决策
情商
影响
领导力

有 5种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

撤退/回避: 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容: 强调一致而非差异: 为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解: 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面 。
强迫/命令: 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点:只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输”局面。
合作/解决问题 : 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面 。

2、项目管理信息系统

13.7.3 输出

1、变更请求

2、项目管理计划(更新)

资源管理计划
进度基准
成本基准

3、项目文件(更新)

问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单

4、事业环境因素(更新)

13.8 控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

本过程的主要作用:

确保所分配的资源适时、适地可用于项目
资源在不再需要时被释放

本过程需要在整个项目期间开展

控制资源过程重点关注实物资源，管理团队过程重点关注人力资源

控制资源过程关注:

监督资源支出
及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
确保根据计划和项目需求使用并释放资源
出现资源相关问题时通知相应干系人
影响可以导致资源使用变更的因素
在变更实际发生时对其进行管理

13.8.1 输人

1、项目管理计划

资源管理计划

2、项目文件

项目进度计划
问题日志
资源需求
资源分解结构
经验教训登记册
物质资源分配单
风险登记册

3、工作绩效数据

4、协议

5、组织过程资产

13.8.2 工具与技术

1、数据分析

备选方案分析: 有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
成本效益分析: 有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
绩效审查: 测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
趋势分析

2、问题解决

项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题:

识别问题: 明确问题。
定义问题: 将问题分解为可管理的小问题。
调查: 收集数据。
分析: 找出问题的根本原因。
解决: 从众多解决方案中选择最合适的一个。
检查解决方案: 确认是否己解决问题。

3、人际关系与团队技能

谈判
影响力

4、项目管理信息系统

13.8.3 输出

1、工作绩效信息

2、变更请求

3、项目管理计划(更新)

资源管理计划
进度基准
成本基准

4、项目文件(更新)

假设日志
问题日志
经验教训登记册
物质资源分配单
资源分解结构
风险登记册

第13章 项目资源管理 ​

13.1 管理基础 ​

13.1.1 相关术语和定义 ​

13.1.2 管理新实践 ​

13.2 项目资源管理过程 ​

13.2.1 过程概述 ​

13.2.2 裁剪考虑因素 ​

13.2.3 敏捷与适应方法 ​

13.3 规划资源管理 ​

13.3.1 输人 ​

13.3.2 工具与技术 ​

13.3.3 输出 ​

13.4 估算活动资源 ​

13.4.1 输人 ​

13.4.2 工具与技术 ​

13.4.3 输出 ​

13.5 获取资源 ​

13.5.1 输人 ​

13.5.2 工具与技术 ​

13.5.3 输出 ​

13.6 建设团队 ​

13.6.1 输入 ​

13.6.2 工具与技术 ​

13.6.3 输出 ​

13.7 管理团队 ​

13.7.1 输人 ​

13.7.2 工具与技术 ​

13.7.3 输出 ​

13.8 控制资源 ​

13.8.1 输人 ​

13.8.2 工具与技术 ​

13.8.3 输出 ​

第13章项目资源管理

13.1 管理基础

13.1.1 相关术语和定义

13.1.2 管理新实践

13.2 项目资源管理过程

13.2.1 过程概述

13.2.2 裁剪考虑因素

13.2.3 敏捷与适应方法

13.3 规划资源管理

13.3.1 输人

13.3.2 工具与技术

13.3.3 输出

13.4 估算活动资源

13.4.1 输人

13.4.2 工具与技术

13.4.3 输出

13.5 获取资源

13.5.1 输人

13.5.2 工具与技术

13.5.3 输出

13.6 建设团队

13.6.1 输入

13.6.2 工具与技术

13.6.3 输出

13.7 管理团队

13.7.1 输人

13.7.2 工具与技术

13.7.3 输出

13.8 控制资源

13.8.1 输人

13.8.2 工具与技术

13.8.3 输出